HR应如何在企业运营中创造价值(如何做好人力资源管理？)

HR应如何在企业运营中创造价值

网上有关“HR应如何在企业运营中创造价值”话题很是火热，小编也是针对如何做好人力资源管理？寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

　岁末年初，参加了一些HR专业沙龙活动，听到最多的是HR同行的苦水。最典型的抱怨是：老板不重视，业务部门也不买账。很多HR同行甚至开始对自身的价值产生了怀疑。问题出在哪儿？人力资源如何才能摆脱为业务部门“背黑锅”的组织定位？

　 什么是人力资源的职能价值？

　在回答这个问题之前，我们必须要先定义下什么是企业运营？运的是什么？企业运转的是策略、方向、流程。营的是什么？经营的是企业作为组织的资源重构和获取。从这个角度出发，人力资源要带领整个组织改变，改什么呢？改变企业的组织能力。我们聚焦到一点，那就是整个企业运转时，要进行人力资源整合、分解及分配。当然了，这样做的目的是为了获得与战略实现更匹配的组织能力。

　要深入理解人的资源属性，我们不得不谈到一个词价值链。价值链越来越广泛地运用于现代企业管理中，从成本控制到竞争战略，几乎无处不在。从最上游的供应商开始，到最终的客户和消费者，这个由始至终创造和实现价值的系统工程就称为价值链。我们经常讲人力资源，那么人力究竟如何成为了资源？其实就是要回答：

　人是如何创造价值的？回答这个问题时，我们会发现：那种被我们称为资源的，实际并不是人，而是依附于人这个载体的能力。但它此时还只是个人能力，接下来我们要考虑组织形态，怎样把这些零散的能力圈成链条，使之结构化为组织能力。而后就是使团队具有组织性，即按照一定的规则运行。这实际上将深刻影响到整个人力资源程序的定位、价值的定位以及业务战略下的独特稀缺性。

　 人力资源专业之外的专业

　现在让我们抛开人力资源体系，抛开这个工具、那个模型，我们谈一个问题：人，是如何消耗掉公司的现金流的？即要回答：人是如何产生运营中的沉没成本的？

　实际上，这是一个很难回答的问题，尤其是当HR把大量的时间花费在劳工法规之下，人力资源体系建设之上的时候。

　 那么人究竟是如何产生运营中的沉没成本的？主要有以下几方面的表现：

　在职人员水平与岗位要求差距较大；不负责任地执行任务；工作方法的不得当而变得效率低下；不愿意承认明显的失误而是找说法；做事只求点到为止，做不成后急于上交或转交。

　从企业运营的角度出发，避免这些沉没成本的产生，是人力资源职能非常大的一个价值成果。但我总会听到这样一个声音：这些属于部门管理范畴，人力资源不能包结婚还包生孩子。好吧，那我问几个很人力资源的问题：

　未来几年公司的业务会成长成什么样？

　未来公司的组织结构会变成什么样？

　未来公司需要什么样的人才？

　这些未来会需要的人目前在哪儿？有没有人员储备？

　如果没有，从外面招还是自己培养？去哪儿招？怎么培养？

　怎么吸引人、留住人？怎么发展核心的能力？

　这个时候，我们最容易回答的是哪个问题？第六个。为什么？因为这是人力资源专业领域的问题。但问题是，前面的.五个问题是第六个问题的基础。所以，如果公司制定战略或规划时，人力资源无法参与，甚至连被邀请给战略提意见的机会都没有，人力资源必须要反思自己的价值和所谓专业性。

　 人力资源价值的突破口

　根据美国一项关于HR核心能力的调研模型显示，HR的五大核心胜任力为：战略贡献、个人信誉、业务知识、人力资源服务的实施和人力资源E化科技。在这五项内容中，有两个核心能力是HR同行很容易忽视的，即战略贡献和业务知识。

　而卓越的人力资源工作者更加擅长于整合价值链上的各个环节，能够将对业务的了解转化成对战略的贡献，实现快速变革，创建具有竞争优势的组织文化。即了解价值链上的每个环节，哪些是最关键的价值创造点，怎样整合不同的环节，以获得比简单叠加环节更高的价值。思考1+1>2的问题，将让HR更加卓越。

交叉销售是指通过一定的组织形式将某系列的产品向其它系列客户群推销的保险销售方式。这种新的销售模式利用交叉销售的技巧来销售其它产品给主要产品的客户群。在集团内开展交叉销售，一是可以获得规模经济和范围经济，提高资源的配置效率。在综合金融保险集团架构下，能为消费者提供全方位、多层次的“一站式”服务,实现多种金融业务的资源整合、信息共享和产品组合，获得明显的规模经济和范围经济效益。二是能发挥整体优势，实现集团的战略协同。

（一）成功的交叉销售必须具备的基本条件

1．以客户为导向的运营机制

目前保险业传统的运营机制是产品导向，而交叉销售则是一种市场导向的和面向客户的销售模式，是对传统运营模式和内部机构设置的挑战。如果传统运营模式不作出改变，即便是实现了交叉销售，也会面临来自用户的种种抱怨，他们不愿意经常看到同一个保险商的不同的销售人员向他们推销不同的业务。交叉销售不应该在用户界面才交叉，而是应该在运营商营销系统内部交叉，然后以统一的界面交付给最终用户。

2．人员素质

集团内各渠道业务人员必须具备多元化的金融产品知识和销售技能；能洞察客户的内在需求，并进行有效引导。客户所购买的并不只是产品本身，同时对销售人员的职业操守、服务品质均有较高的诉求。同时，保险集团各级管理干部必须具备相应的胜任素质，主要包括：综合金融集团战略意识和综合经营管理能力；善于跨公司、跨销售渠道组织协同作战；有辅导交叉销售育人的能力。

3．健全的教育与训练系统

销售队伍从单一产品销售向交叉销售的转型需要从多方面进行引导和培训，建立新型的培训课程体系和流程。树立以客户为中心的理念，并培养行为习惯；通过细分目标客户市场，采取针对性销售策略来引导销售行为；学习不同行业的风险知识，分析不同客户面临的困难和问题。

4．强化交叉销售驱动机制和考核机制

通过市场化的利益分配，鼓励员工在与客户的每一次接触中，为集团其他系列创造销售的机会以及提高整个公司的销售额。

5．协调机制

国外金融控股或集团公司的经验显示，在发展交叉销售的初期，集团各子公司独立进行客户的营销和销售有很多弊端，突出表现在：信息不一致，各子公司所拥有的片面的、不一致的客户信息，导致营销活动中传递给客户的信息是冲突和不一致的;销售渠道也有冲突，各子公司独立地进行营销活动而没有统一协调，导致对销售渠道资源的争抢。为了避免在发展产寿险交叉销售时出现上述状况，在集团和专业公司层面应建立协调组织，平衡各方利益，协调业务冲突。

6．系统后援支持

在集团内建立一体化的IT、网络、客服共享平台；建立产品、客户、渠道三维协同的销售系统，提供良好的信息支持。

交叉销售在国内外金融保险集团得到了广泛应用和推广

我国台湾地区国泰人寿关联企业自重组为国泰金控集团以后，其旗下的国泰产险，从过去市场份额的二十几名一跃为台湾地区产险第三大财产保险公司，并实现第二年全面盈利。其成功的主要原因：一是过去国泰人寿旗下的营销员变为国泰金控的销售人员，金融业务在其旗下各公司间可以交叉销售；二是国泰产险并不建立自己的营销队伍，只是依靠原国泰人寿的营销员销售财产险，直销队伍只是销售水险和工程险，经营成本低是其重要的特点；三是金融一体化是企业、家庭、个人和市场的需要，也是现代金融机构结合市场需求组织行销的特点；四是国泰金控建立了产、寿险标准保费体系和联合考核体系，制度上完善了交叉销售业务的根本管理。

日本大型产寿险公司，近四年来，纷纷兼并收购了一批小型的专业保险公司，形成拥有产、寿险业务的保险集团公司。如东京海上日动火灾保险公司收购了一家“安心人寿”寿险公司，旗下的销售人员和代理纷纷展开联合销售。2003年，东京海上日动火灾开发了一个《超保险》险种，将产、寿险的主要险种组合在里面实现对日本个人、家庭的完整保障体系的设计，吸引众多高端客户在拥有各保险公司不同产品的状况下对完整保险的保障需求，业务进展比较理想，效益比较明显。日本财产保险公司在重组后形成“安田火灾”“第一生命”“日产火灾”“大成火灾”，同时还收购了一家“向日葵生命”寿险公司，同样在销售系统实行联合销售。

在我国大陆保险市场，平安集团在1998年就开始进行交叉销售的实践，已连续三年保持了70%的稳定高速增长，已发展成为车险（占比10%）和团体意外险/健康险（占比20%）非常重要的收入增长点，初步奠定了平安在个人客户和中小企业客户财产险/团体险市场上独特的渠道优势。其主要经验：一是建立了健全的组织管理架构。集团及各专业子公司成立了职责分工明确的组织管理体系。全系统从事交叉销售的管理干部超过了200人。二是构建了基本顺畅的作业流程。随着业务的发展，业务流程不断得到完善，团险“一柜通”实现在个险营业区出单，产险出单系统直接延伸到了寿险营业机构；实行了续保业务递归制度，有效解决了“孤儿单”问题。产品方依托专员和后援服务系统能实现对客户的满意理赔服务。三是逐步建立考核机制。专业公司交叉销售考核制度经历了产品方和销售方无考核、单方考核和双方同时考核的摸索过程。目前个险代理产、团业务专业公司和机构负责人有10%KPI考核，团险代理产险有5%KPI考核，产险代理团险有5%KPI考核，交叉销售纳入考核体系增强了产销双方执行力。四是锻炼培养了专员队伍。目前产团服务于交叉销售的专员队伍达到了700人，建立了专员评级、淘汰制度。

希望上述回答对您有所帮助！

　做好人力资源管理工作需要良好的专业能力和沟通能力，立足于本企业的实际现状开展人力资源管理工作。

根据企业人力资源管理制度的现状，建立和完善人力资源管理系统：

1.认真分析绩优公司人力资源管理成功经验、制度发生良好作用的环境、背景条件，学习先进人力资源管理制度体系构建的思路。

2.认真分析本企业的人力资源管理环境及现状。

3.构建适合本企业特点的人力资源管理制度体系。

4.根据公司的实际情况，建立岗位制度和岗位职责，明确岗位内容和所需要达成的目标.

5.有效发挥人力资源管理制度的整体效能，使人力资源管理制度系统中的各个模块相互互补和交融，服务于生产运营。

6.用人力资源管理制度规范、引导、发展员工的行为，形成员工和企业共同成长。

7.人力资源管理需要通过以目标为导向，建立绩效考核等方法激励员工，形成良好的氛围。

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