如何控制人力资源成本(加强人力资源管理成本的意义)

如何控制人力资源成本

网上有关“如何控制人力资源成本”话题很是火热，小编也是针对加强人力资源管理成本的意义寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

在企业里，HR部门往往被看作成本中心，因为HR部门没有办法象其他业务部门一样，直接为企业创造可以量化的绩效。但是，谁也没有否认，HR部门是人力资源的管理与整合部门，既然牵涉到资源的管理与整合，就不应该是一个纯粹的成本中心，而应该是一个“资源的管理与增值”部门，应该可以用成本-收益来衡量HR部门的管理绩效。

由于HR部门不参与直接的业务运作，所以，它在收益上的贡献体现在降低成本上，主要集中在两个方面：一是HR部门自身运作成本的降低；二是帮助组织将运营成本降低。

人力资源部门自身的实际运作成本相对而言是很有限的。现代企业在行政费用控制方面，已经做得很好。真正的问题在于，HR部门运营着现代企业发展所需的最重要、也是最核心的资源——人力资源，如何在资源的整合与增值过程中降低成本，是HR部门需要考虑的最重要、也是最核心的问题。

如果说降低自身运作成本是节流的话，那么提升人力资源管理部门的投入-产出效率，则是典型的开源了。节流可以通过“作业成本控制”来加以实现，但开源则需要更复杂的“运营系统优化”。也就是说，HR部门对成本-收益的贡献，就在于透过运营系统优化，来不断提升在人力资源管理方面的投入-产出效率。

HR运营系统的优化，可以从五个阶段入手：

第一阶段，通过履行部门职能与岗位职责，尽可能控制职能性费用。在管理上，我们经常会要求八个字：各负其责、各尽其能。这是管理的基础，按照组织的要求尽能力、尽责任把事情做好，且不说创造绩效奇迹，但起码让组织付出的资源有了一个恰当的回报。HR部门的基本职能有四个：帮助业务部门招人，协助员工自己学习与发展（育人），协助业务部门提升绩效与提供激励（用人），员工忠诚度管理（留人）。有的职能是HR部门直接执行的，有的职能是由HR部门协助执行的，不管属于直接执行还是协助执行，HR部门都应该尽职尽责在其职能范围内做好管理工作，这是控制作业成本的基础；直接向公司管理部门负责，并且根据其要求，竭尽全力把成本降低到尽可能低的水平。

第二阶段，通过“作业成本控制”，把职能性费用降到最低水平。仅仅是尽职尽责完成自己的工作是不够的，还必须有把各项成本费用降低到最低限度的原则性意识。具体到四个基本职能，作业成本控制的原则是：

1、通过人力资源规划、工作分析、职能界定与岗位描述等手段，将招聘作业纳入规范化、流程化轨道，招人之前做到心中有数，招人之时做到有的放矢，招人之后做到定岗定责，只有这样，才能改变招人时的无序与随意，降低招聘成本；

2、通过建立培训体系、内部知识管理与分享制度、员工职业生涯规划等，协助员工学习发展，不断提升员工的从业素养与从业能力，从而提升他们对组织的忠诚度，并不断提升创利能力。在此过程中，有三个关键的控制点：

应该有一位合格的培训经理。

他不一定是一名合格的培训导师，但他一定是一名优秀的计划者和采购谈判专家。他应该清楚地知道，公司有限的培训预算应该怎么花，应该花在哪些地方，应该怎样选择培训合作伙伴，应该如何配合培训导师一起，控制好培训质量，应该做哪些工作，才能把培训成果固定下来，成为公司的知识资源。最后，他还应该是个操守高洁的人，不会为了培训回扣而出卖公司利益。从发展的角度看，现在的培训经理大多半路出家，真正符合资质要求的很少；

在公司内部有知识文本化、员工之间的“传帮带”经验传递等制度，让优秀员工的优秀经验变成可以复制的知识，并最大限度地传递给更多员工；

为员工、特别是关键员工建立职业生涯发展规划，帮助他发展个人能力，实际上也就是帮助组织发展。

也许有人会说，如果员工流失了，那该怎么办？前面的育人成本岂不是全白花了吗？遇到这个问题时，我们应该从两方面检讨：一方面，员工流失的原因到底是什么？我们能不能找找自己的原因，降低员工流失率？另一方面，在双向选择的市场里，员工的流失是不可避免的事实，你不可能指望每个员工都忠心耿耿地为组织奉献一生，你不可能百分百地获取他们的未来，你唯一能拥有的就是他们的现在——也就是在你公司里工作的那一段时间。良好的学习与发展规划，能让员工们的“现在”增值，使他们在你公司工作的那一段时间里，为公司贡献更大更多的利润。如果没有培训与发展规划，你不但无法指望员工们的未来，还会失去他们的现在；

3、有了前面的基础，接下来考虑的应该是如何降低用人成本的问题。用人成本的降低是一个典型的过程化管理，需要以用人部门为主导，HR部门全力配合来完成。为此，建立过程化导向的全面绩效管理体系是有必要的。过程化导向的全面绩效管理的特征是：

目标分解、责任到人——过程管控、细节督导——双向沟通、强化团队——奖惩分明、即时体现——攻心为上、专注改善

4、恐怕没有哪家公司愿意员工流失率过高——尤其是关键员工的流失，会让公司遭受到重大损失。过高的员工流失率将不可避免地增加招聘成本、育人成本与用人成本，而关键员工的流失更可能加剧公司在核心竞争力方面的弱化。问题是，到底怎样来留人，才是符合成本-收益要求的合理方式呢？

如果真的出现员工流失率过大或者精英员工连续流失的话，你可能得先躲到墙角里，扇自己几个耳光，然后问问自己：为什么会出现这种状况？为什么不防患于未然？为什么到了他们舍公司而去才发现？员工不会无缘无故大量流失，也不会一夜之间同时萌生去意，一定是管理上出现了比较明显的、而且延续了一段时间的漏洞，以至于造成不可收拾的状况。所说，招人、育人也好，用人、留人也罢，过程化的管理思想应该贯彻始终，才能做到积极预警而非单纯的消极应对。

其次，在留人的时候应尽可能将重点放在非金钱面。以情留人、以事留人相对来说，更容易起到正面的引导作用。当然，这样做的前提是：公司的薪酬在行业中是有竞争力的。

最后，留人是好事，但有时候将“留人”转化为一种激励手段也未尝不是一件好事。比如，有些公司实行在业绩上实行“末位淘汰制”，但在具体实施的时候，完全以业绩为衡量指标未免有一刀切之嫌。对于那些一时业绩不佳，但工作态度积极努力的员工，不妨适当的时候表示“挽留”之意，往往能够起到一定的激励作用。

留人的重点不在“留人”，而在于平时“留心”，留的住人留不住心，工作业绩上不来，反而要占用公司资源，只会造成更大的成本支出。

第三阶段，HR部门在执行经营管理的时候，应该特别注意与各直线职能部门之间的关系平衡。HR部门应该配合直接业务部门一起，致力于降低与市场营销、销售、工程技术支持、场地服务支持、信息技术费用、行政费用等有关联的成本。也就是说，除了做好自己的工作之外，还应该帮助其他部门做好他们的工作。至少，你可以做到不给其他部门的工作带来麻烦，也不过度增加部门硬性开支。

在这里，特别需要提醒的一点是，如果没有必要，或者公司目前的规模及发展状况还没有达到需要引进更先进的人力资源管理工具，那么，千万不要随意建议你的老板在公司里引进一些诸如KPI、平衡记分卡（BSC）等令人眼花缭乱的新系统——即便是这样做可以全面凸显HR部门的专业性以及你的重要性。如果这些新系统除了增加业务部门的工作量，并无法证明对于提升经营业绩有明显效果的话，只会增加管理成本，并引起所有其他直线职能部门的抵制。

第四阶段，引进客户服务意识，把组织内员工当成客户，通过提高服务质量，达到降低成本、提高绩效的目的。

第五阶段，力争让HR部门由传统意义上的职能性部门，成为公司的战略合作伙伴部门。其中最为核心的问题，就是充分发挥HR部门在企业文化体系构建过程中的主导作用。在组织内部，只有HR部门才有足够的资源和能力，来主导企业文化体系的构建。因为企业文化是承载于“人”的基础之上的，而HR部门恰恰就是做人的工作的，所以，它应该主动承担起构建企业文化体系的重任，这也是HR部门成为战略合作部门的基础。透过HR部门的努力，企业建立起强势的文化，才能充分发挥组织影响力和团队凝聚力，才能让更多的人愿意以更认可的方式投入到业绩创造中去。如果说前面的四个阶段只是从战术上对HR部门成本优化进行分析的话，那么，到了这一阶段，HR部门的成本优化已经上升到了一个战略的高度，也只有这样，HR部门才能真正进入投入-收益良性循环，并为建设企业核心竞争优势贡献更多。

人力资源管理成本，是成本的一类，任何公司都必须要控制成本，增加收入，这是一个原则性的问题，所以我无法回答你的为什么成本控制很重要的问题。如果一定要说，那可以说是，成本关系着公司的盈利情况，关系着公司的发展前景。 给你一篇关于人力资源成本控制的文章，仅作参考： 经济危机下的企业人力资源成本控制策略 经济危机下，人力资源成本的控制成了HR直面的首要问题，大多数企业采取了简单的“裁员减薪”，虽然“裁员减薪’是最快速最见效的办法，但它会给组织带来极大的伤害和负面影响。裁员不但严重地损坏害了企业的社会声誉，而且伤害了企业内部员工对组织的情感。组织内长期工作的员工是企业宝贵的人力资本，失去他们将对企业的未来发展造成消极影响。 因此在经济危机下，我们必须实施战略性的人力资源成本控制策略，人力资源成本控制的关键不是降低工资，削减福利，而是通过强制的预算管理控制费用总额，通过精细化管理降低隐性成本，通过提高人均产出，降低相对人工成本。 一、 人力资源成本的构成： 传统意义上的人力资源成本是狭义的人工成本：指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要部分,传统的人工成本定义是以显性人工成本的计算和管理为主的。 战略性的人力资源成本是按照人力资源在组织中的流向所发生的成本划分的，包括人力资源的获取成本、开发成本、使用成本、保障成本和退出（离职）成本等。按照成本的习性又分为显性成本和隐性成本。 1、人力资源的获取成本 是指组织在招募和录用员工过程中发生的成本。主要包括招募成本、选择成本、录用成本和安置成本。 2、人力资源的开发成本 是组织为提高员工的生产技术能力，以便于使之适合组织任务，为增加组织人力资产的价值而发生的成本，主要包括岗前培训成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。 3、人力资源的使用成本 人力资源的使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。主要包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。 4、人力资源的保障成本 人力资源的保障成本是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括退休养老保障、失业保障、健康医疗保障、安全生育保障等费用。 5、人力资源的退出成本 人力资源的退出成本是由于员工离开组织而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本、离职后的岗位空缺成本（新员工补充成本，新员工的训练成本，新员工的低效成本）等。 二、人力资源成本中的显性成本与隐性成本 人力资源获取中的招聘费用，录用费用，安置费用，人力资源开发成本，人力资源的使用成本，人力资源的保障成本，人力资源的退出成本中的离职补偿成本等都属于显性成本。显性成本是直接表现出的直接人工成本。 人力资源获取中招聘成本中选择中的机会成本，错误甄选人员造成的低效成本，录用不合格的人员离职造成的补充成本，人员离职前的低效成本，离职后的岗位空缺成本（新员工补充成本，新员工的训练成本，新员工的低效成本）等都属于隐性成本。隐性成本不直接显现它通过对其他成本的影响进而增加组织运营的总体成本。 三、经济危机下的企业人力资源成本控制策略 在日常的人力资源成本控制中人们通常重视显性成本的控制，而忽略了隐性成本控制，在经济危机下我们不但要强化显性成本的控制，而且要把隐性成本的控制提到战略的高度上来重视。 1.对显性成本的控制策略： （1）强化预算管理，控制总体费用 在经济危机下，企业应该严格预算制度，根据企业经营计划，在确保企业安全健康的情况下制定人工成本总额计划，工资总额计划，福利计划，招聘费用计划、培训费用计划和保险福利计划。并且严格按照预算执行，对各项人力资源运营费用分项控制，坚决杜绝预算外开支，确保显性人力资源成本在预算控制内。 （2）创新人力资源运营模式，增强节约意识降低费用 创新人才招聘模式，降低招聘的直接费用。削减猎头费用或停止和猎头的合作，通过参加免费的行业会议，在专业的网站的博客，论坛搜寻高端人才。参加免费的人才招聘会，利用中介机构让利活动进行广告发布，通过免费网站、专业网站、论坛、博客等渠道发布免费招聘信息等方式降低广告费用。通过网上视频面试，电话面试降低面试费用。通过熟人介绍，内部推荐降低人才寻猎费用。 立足内部培训，降低培训费用。充分发掘内部培训资源，创新培训模式，以岗位培训，工作经验交流，内部案例讨论分析为主。通过视频、网络培训，读书会等经济的方式开展培训活动以降低培训费用。 策略性用工，降低使用成本。对短期用工，临时性岗位进行优化，实施简单辅助业务整体业务外包，以便整合资源降低用工成本。对象搬运工，送货等用工由供应链上的客户来完成。 对法定保障成本的控制上，充分利用国家出台的有利政策，延缓支付，为企业节约现金流，在经济复苏企业经济状况转好的时候补缴。 （3）优化组织架构，实施流程再造降低总体人工成本 根据业务战略调整，优化组织架构，使组织架构扁平化，扩大管理幅度，减少管理层次。精简后勤服务类岗位，管理下移，充实市场，生产一线岗位。通过流程再造，优化组织运营流程，减少重叠岗位，合并同类岗位，削减非增值岗位，停止储备岗位的招聘以便于控制总体人工成本增加。 （4）加强工时管理,降低无效成本。推行“满负荷工作法”提高工作效率，强化监督措施，杜绝有效工作时间内无关工作的发生。提高工作效率，降低运营成本，严格控制加班费的发生。 （5）通过技术创新产品升级，提高人均产出降低相对人工成本 成本控制的关键不是降低总体成本而是降低成本比率，提高人力资源的投入产出率（人力资源的投入产出率=人均利润/人均人工成本），降低人工成本在企业总体成本中的比例（人成本比例=人工成本总额/成本总额）,和人事费用率(人事费用率= 人工成本总额/销售收入总额),企业通过技术创新，装备更新提高人均产出，通过强化管理，培训提高产品一次和合格率，通过产品升级，技术进步提高人均利润。人均相对成本的降低是企业长期不懈努力的目标，也是企业战略性控制人工成本的方向。 （6）合法操作，降低违约成本。在企业不得不采取裁员的时候，一定要提前策划，重点关注劳动合同到期的员工是否续签，以降低补偿成本，对于不得不裁减的人员一定要合法操作，减少违约成本。 2.实施精细化管理控制隐性成本的发生 隐性人力资源成本由于其不便于计量，因而在日常人本控制中最容易被忽视。在经济危机下，企业通过实施精细化管理降低隐性成本的发生。 （1）提高招聘质量，降低错选成本。错误的甄选将造成新聘人员的低效成本，录用不合格的人员离职将造成新的补充成本，在经济危机下企业对重要关键的岗位的招聘更要慎之又慎，严格招聘程序，进行全面科学的测评甄选和深入细致的背景调查，提高招聘甄选的有效性，同时结合市场情况确定合理的薪酬待遇，确保人员配置的经济性。 （2）关注员工精神状况，降低低效成本。在经济危机影响下，员工的思想最容易受到影响引起波动，或恐慌或观望，造成产品质量下降，效率降低等低效现象出现。低效是组织最大的成本浪费，因而在经济危机下及时和员工沟通，组织有利于提高员工凝聚力的文化活动至关重要。 （3）关注员工忠诚度，降低离职成本。经济危机下也是竞争对手低成本招聘核心人才的时候，由于企业成本上的考虑，对核心人才的经济激励将会减少，因而要特别关注核心人才，关键岗位人才的思想动态，降低离职风险和由离职带来的隐性成本。 总之在经济危机的影响下企业要对人力资源成本进行精细化管理，最大限度的了解、理解、掌握人力资源成本的构成，进行战略性分类控制，从而有效地全面降低企业运营成本，顺利走出经济严冬。

1，加强人力资源管理成本的意义： 所有人资管理的意义都是为企业引进人才并留住人才。人力资源成本管理无外乎人才流动量大，职业素质低等因素。人力资源管理对企业的作用可从几个方面论述，如：总体战略目标的实施、企业人力资源供需平衡、促进人力资源管理的开展、协调企业各部门关系、统一组织目标和个人目标等方面。人力资源成本管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。首先，从人力资源管理地历史来看。人力资源管理，其前身是人事管理或劳动力管理。劳动力管理产生的历史背景是工业革命。工业革命18世纪60年代从英国开始到19世纪中期基本结束。工业革命促进了生产效率的提高，然而却产生了雇主与雇员的关系不和谐，这些包括工作环境恶劣、工人对雇主不信任、工人运动的发展等。 这种状况发展到19世纪90年代，出现了产量危机，即产出不再增长、生产效率低、只注重数量、浪费惊人，雇员数量臃肿、产品质量低劣等，也就是我们现在所说的粗放型的经济增长方式。这个时候迫切需要建立一套建立在生产基础上的奖金制度。 虽然在英国和美国已经有一些计件工资制度的实验，然而这种方法的问题在于，一旦生产率提高之后，工人收入就会增长，雇主就会减少每件产品的工资定额。为了防止这个问题，出现了三种解决的体制。其中影响最大的是1895年泰勒提出的科学管理。科学管理即在使用计件工资制的同时，用科学的方法对每一项任务进行系统研究。 科学管理的成功取决于两个因素：工人具有高水平的技能；减少更换工人的频率，保持工人队伍的稳定，以减少培训和招收工人的费用，也就是说科学管理需要高水平的劳动力管理。 19世纪90年代，在约翰.帕金森经营的“国家现金出纳机制造公司”出现了历史上第一个“劳动力管理”部门，而建立这个部门的主要目的就是形成雇主和雇员的信任关系。 而工程师哈林顿.埃默森，泰勒的同事，在科学管理刚刚提出的时候就开始关注劳动力管理。他认为公平和效率是不可分割的，公平交易是提高效率的关键所在。他指出，雇主不应该用大棒式的暴力驱使工人，也不应该用胡萝卜式的奖金吸引工人，雇主应该创造恰当的工作环境，使工人感觉到有安全保障并且愿意工作。换句话说，就像在过去的家族企业中一样，雇主应该发展同他们的雇员之间的信任纽带，而且这种信任应该建立在一种平等和公正的感觉的基础上。 为了建立雇主与雇员之间的信任纽带，劳动力管理开始关注稳定性、使工作场所对雇员具有吸引力等问题。 人事部是公司决策层用来实现良好的劳资关系这一目标的重要工具，而建立人事部本身并不是目的。人事部在实现这一目的的过程中只是提供支持，要达成这样一个目的，人事部必须获得决策层的支持。 其次，从人力资源管理的职能来看，人力资源管理职能可概括为四个方面：人力资源配置（包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等）、培训与开发（包括技能培训、潜能培训、职业生涯管理、组织学习等）、薪资福利（报酬、激励等）、制度建设（组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等），其中许多方面在劳动力管理部门诞生以前就已经存在，劳动力管理部门诞生之后，使这些工作系统化、规范化，从而可以为决策层建立更好的雇主与雇员的关系提供支持。 人力资源的这些职能的目的，就是提供一个使雇员受到激励，自愿做出最大努力的工作场所。通过培训等方法提高潜在的劳动生产率，通过招收高素质的雇员和降低流动率的方法创造更高效的劳动力管理。 最后，从人力资源管理的发展来看，目前出现的一些新的概念都是为了实现这个目的。比如学习型组织，KPI, 平衡记分卡，素质模型等。 人力资源管理的目的是为了建立雇主与雇员之间关系的纽带，而雇主要想达到这个目标从而提高生产效率，获得更高利润，就必须为此付出努力，而不能仅仅依靠人力资源部门的一些所谓的制度来达到这个目标。 2，论述职业生涯管理中组织的任务：什么是职业生涯规划？概括地说，是个人在组织中的发展计划。在结合个人发展与组织发展的基础上，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人长期职业发展上的战略设想与计划安排。个体职业生涯规划与个体所处的家庭、组织以及社会存在密切的联系，受到上述因素的制约和影响；而对于企业而言，职业生涯规划是一项系统的、复杂的管理工程，它涉及到企业的发展战略、组织体制、企业文化、人力资源管理的诸多方面等；同时，随着个体的经历、价值观、家庭环境、工作环境和社会环境的变化，每个人的职业期望都在多多少少不断发生变化，因此它又是一个动态的过程。 职业生涯规划主体是员工和企业，分别承担个体职业生涯计划和企业职业生涯管理的功能。这两个主体彼此之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯规划工作。企业和员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工了解企业需要什么样的人才，企业了解并帮助员工设计职业生涯计划；企业为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会；企业鼓励员工向与企业需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。 职业生涯规划的三个主要模式：与现实妥协式、自我实现式、统合式。 职业生涯阶段划分： 如果现在要我们每个人从刚开始工作到最终职业生涯完成整个做一个规划，相信没有一个人能马上确切地做好。因为各个因素都是可变的，往往你在一个小细节上的不同选择都会影响到你整个职业生涯的走向。因而，我们需要细分我们的职业生涯，将它分成若干个阶段，每个阶段都要提前作好相应的规划。我们的生活每天都在不断的变化，我们的规划也不是一成不变的，要根据现实情况作出一定的调整。 一般分为以下几个阶段： 探索期（正式工作前）： 寻找机会，接触社会，确定你将来想从事的行业，了解你想从事的行业的资讯，进一步完善自我，为以后的就业做好技能和心理上的双重准备。 职业前期（立业）： 描述：学会自己做事、被同事接受、获得成功和失败的事例 任务：工作的挑战性、在某个领域形成技能、开发创造力和革新精神 要求：学会面对失败、处理混乱和竞争、处理工作家庭的冲突、学习自主 职业中期 描述：一般在30-50岁之间。个人绩效可能提高、也可能不变或降低 任务：技术更新、培训和指导的能力 转入需要新技能的新工作、开发更广阔的工作视野 要求：表达中年的感受、重新思考自我与工作、家庭、社区的关系，减少陶醉 职业晚期 描述：中期继续发展者可以安然处之，生涯开发停滞或衰退者将面临困境 任务：计划退休、从权力转向咨询角色 确认和培养继承人、从事公司以外的活动 要求：看到自己的工作成为别人 的平台 支持和咨询、在公司外部的活动中找到自我的统一 学无止境。职业生涯的每个阶段都是不断学习、不断创造的阶段，不同的是各阶段的学习重点不同。

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