人力资源的核心竞争力及提升方式(如何提升企业人力资源管理与核心竞争力)

人力资源的核心竞争力及提升方式

网上有关“人力资源的核心竞争力及提升方式”话题很是火热，小编也是针对如何提升企业人力资源管理与核心竞争力寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

人力资源的核心竞争力及提升方式

　随着改革开放的不断深入和全球经济化的发展，国内人力资源的流动性也越来越大。国企只有改革传统的用人制度，引进新的人力资源管理方式，加强人才开发，提高其使用效率，才能在争战中提高生存能力。下面是我分享的人力资源的核心竞争力及提升方式，供大家参考。

人力资源的核心竞争力及提升方式 篇1

　一、人力资源管理理念的起源

　1.人事管理的起源

　人事管理的起源可以追溯到很久之前，它是随着工业革命的产生而发展起来的。它主张的理论是认为员工以劳动力来获得相应的回报便可以，并不考虑员工的其他要求。随着科学技术的发展，在后工业阶段，内部员工的素质和需求有所改变。作为组织生产资料的劳动力，员工开始成为组织的一种资源，于是有了人事管理向人力资源管理的转变，并且这个过程一直持续到当今社会。

　2.人力资源管理的提出

　“人力资源”一词是著名的管理学家彼得·德鲁克提出的。他认为人力资源的特殊性在于具有协调性、融合性、判断性及想象性，而这些特殊性质的发挥主要由员工来执行，所以他认为管理层在工作中要完全考虑到员工的心理、物质需求。

　3.我国的引入

　我国引入人力资源的概念也是经济发展的客观需求。有学者认为，人力资源处于人本身，是一种活的资源，在开发过程中具有能动性、时效性、可再生效与创造性。

　二、传统人事管理与现代人力资源管理的区别

　1.所持观念不同

　相比于人事管理，人力资源管理更注重企业内部员工的想法和地位。传统的人事管理视成本为宗旨。员工的工资都在成本范畴之内。它所关心的是组织中员工为企业所做的贡献与创造的价值所在。力求效率，降低成本。而现代人力资源管理认为人是一种成本的同时，重视其在资源中的地位。认为员工在开发的过程中能发挥其巨大的潜在能力，使其效用增值，推动企业的发展。

　2.管理主动性不同

　传统的人事管理在一定程度上偏被动，它把员工当作单纯的被管理、安排、差遣的对象，员工的行为更为机械消极。而现代人力资源管理则属于主动开放形式。它以尽可能满足员工需求和期望为出发点，培养员工对企业的归属感与忠诚心，整体呈现出人性化的一面。

　3.奉行思想不同

　传统人事管理的重心放在“事”。将工作内容的合理化、专业化、完美化视为关键。加固了员工的从属心态，就像旧时代冥顽不灵的老思想，不利于企业发展。而现代人事资源管理则以“人”为中心，突出依靠员工共发展的概念，对人的使用与配置力求合理，开放的思想紧跟现代化发展的步伐。

　4.管理视野不同

　传统人事管理的视野较狭窄。它的功能主要是招聘，关注新人的岗位填补空缺，所承担的任务范围较小。现代人力资源管理通过资源招聘到新员工之后，不仅要管理好目前已有的人力，还要对现今、未来的人力资源进行整合规划，积极的结合现有人力融入到组织中，开发潜能，激励信心。

　5.管理形态不同

　传统人事管理属于一种静态。员工的职能与岗位基本是固定的，内部工作都循规蹈矩的进行，并不重视组织上下、横向的交流。而现代人力资源管理方式比较灵活。为员工提供轻松、开放的环境和发表意见、施展才华的机会。注重组织的集体交流，提高了整体的效能。

　6.管理方法不同

　传统人事管理方法机械单一，依靠的是经验与常识，技术、理论上缺乏创新精神和科学理论。而现代人力资源管理的方法丰富灵活大量采用各类学科和分析方法，更多的结合计算机自动化办公设备，将科学理论与人文精神相结合。

　三、人力资源管理与企业之间的关系

　1.企业竞争力的含义

　竞争力的概念比较复杂，而所谓的企业竞争力是指，在竞争性市场条件下，企业通过培育自身资源和能力，获取外部可寻资源，持续有效的向市场提供产品或服务，并获得盈利从而提高自身发展的综合素质。

　2.企业竞争力因素

　环境因素，企业竞争力的强弱首先得考虑它的产业状况。在本国它是否具有优势，是否高盈利、高增长，是属于竞争型还是垄断型产业等等。另外一方面还要考虑企业与相关企业的关系，包括与上游企业和同类企业的关系，由此来看本企业是在位企业还是新进企业，是处于产业链的起端还是中端、终端。最后是相关国家政策下的企业发展，表现为对产业的宏观调控态度与相关的政策制定等等。

　现有资源，其中拥有的人力资源、组织资源、管理资源等等都能让企业具有某方面的优势。

　企业素质以及知识，一个企业对于市场环境的适应能力是保证企业生存和发展的重要因素。对自身资源的开发利用与创新能力，以及立异标新的经营理念、体制机制与人力资源管理是密切相关的。

　四、人力资源管理在企业竞争中的优势性

　随着社会经济的飞速发展，人们对产品的购买要求也日趋多样化和个性化。企业为了更好的在市场中占有一席高地，为了满足市场需求，开始利用人力资源管理的手段在企业内部推行以客户所需为目的的企业文化。而企业文化的指导以及各种环节所遇到的问题及处理方案都需要运用各种人力资源管理方式去解决。另一方面，在市场竞争的势头下，特别是服务性行业，企业开始不断提高自身的服务功能，包括提供服务所需的物质设施与装备，从而提高企业的自身素质。有效的人力资源管理刚好满足企业发展的这些要求，并为企业的竞争力起着推动作用。

　竞争优势是指可以给企业提供核心竞争力的某一产品并与市场相结合的特殊属性。其表现在市场中的占有率或者较高的获利能力。这种竞争优势通常表现在两个方面，即成本领先和产品分化。公司以一种较低的价格进行生产、提供与竞争者相同的服务或产品获得竞争优势。另外就是创造、提供一种比竞争者的质量更好的产品或服务。同时美国人力资源管理专家克雷曼分析出了人力资源管理从成本领先、对产品差异化两个直接与间接方面对企业竞争优势起到有效的支撑作用

　五、国有企业人力资源管理存在的问题

　我国国有企业人力资源管理改革已进行二十多年，建立了比较完善的市场经济体制，建立了现代企业制度、创新了人力资源管理手段等等，但其还存在着许多问题。

　1.企业负担导致的竞争问题

　中国有史以来的国有企业与员工之间存在一种依附关系，一般情况下企业不会解雇员工，另外还要负担已退休员工的养老、医疗费用。沉重的负担不仅使企业效益呈下滑趋势，还流失了大量人才。而非国有企业发展于八十、九十年代之后，基本不存在离退休人员的各种社会负担问题，所以，两者之间根本无法实现平等竞争。

　2.国企高福利优势消失的弊端

　随着经济全球化进程的加快，国企所拥有的福利制度，比如住房公积金、失业保险、岗位津贴、交通补助等，这些都随着国企改制而消失，而现代非国有企业主打高薪福利，因此国有企业吸引人才的能力减弱。

　3.企业中缺乏***才

　从内部来讲，企业的领导者都是由上级主管部门指派人选，没有综合的去考虑优劣势，从而导致领导者管理能力有限，一旦企业效益降低，上级部门也只是采取换位替代的方式，不注重长远的计划与培养，导致企业缺乏***才。从外部环境来讲，适应市场需求的供求机制尚未建立，如果企业的经营无法与经营者个人的发展挂钩，那么运营成功是遥遥无期的。

　4.缺乏对企业员工的监督机制

　由于国有企业的领导者大多是由上级部门指派的，领导的权利不会直接受员工约束。

　5.人才市场发展缓慢

　根据数据显示，我国人才市场发展缓慢，总体呈落后趋势。另外我国的人力资源还处于粗放配置状态，人才合理配置所涉及到的价格、竞争、供求机制尚未建立。现代高校毕业生偏向于眼高手低的状态，导致就业困难的局面，严重影响了我国人力资源整体性的提升和发展。

　6.政府宏观调控乏力

　政府的计划调控对人力资源有很大的促进作用，但对人力资源的开发和管理功能缺乏准确的定位，不能使其同步发展，调控方案的单一性导致人力资源流动和就业需求关系不成正比，埋没了人才价值。政府对企业的资金支持远大于对内部管理的支持，导致其潜在能力不佳，缺乏内涵。

　六、提升企业竞争力的管理方法

　1.树立“以人为本”的理念

　人力资源是企业经营源源不断的动力。国企想要生存发展，就必须树立人力资源是第一资源的思想，充分认识人才、尊重人才。认识到员工在企业中的成长和价值，树立“以人为本”的观念，运用科学的管理方法进行全面的人力资源开发，让员工认识到自己不再是为了生存而工作，而是“知识”的拥有者和投资者。加大以人为本观念的宣传力度，坚持舆论导向和政策导向，以此引起广大管理者的重视。同时管理者应该主动学习先进的管理理念，扩大自己的知识面，稳定发展企业与员工日趋平等的合作关系。

　2.运用科学手段匹配人才

　很多国有企业在定义企业所需人才特征时，往往缺乏科学细致的分析数据和有效的辅助工具，存在盲目性和不准确性倾向。为了避免人力资源浪费，减少企业用人成本，同时又能招募到综合素质较强的员工，企业必须采取严格的评估录用手段进行评估，按照标准程序进行，包括填表、笔试、面试、体检、背景调查等多个环节。测试中，既要看中其工作能力，更要观察个性品质。

　3.建立市场经济环境下选拔机制

　作为企业经营者，需要具备基本的素质能力与知识，因此企业要实行员工统一考核制度，凭资格证书上岗，侧重人才的综合能力，提高整体的发展素质;企业高层管理实行公开招聘，建立完善中高层管理人才的专业人才市场。

　4.选拔公开化

　为了有效改变国企经营者行政任命制，真正建立符合市场经济要求的企业选拔机制，应当对国企进行产权改革。通过让员工参与企业经营者的选择和监督，不仅可以提高员工的积极性和对企业的归属感，更能有效的解决经营管理者的选择和激励问题。

　5.制定实施人力资源规划

　制定明确的经营战略目标，首先要从内部对人员的整体进行分析整合，设计出人力资源管理政策、制度、流程，提高员工的核心技能。从外部分析企业在市场竞争中的优劣势和导向，确保企业实现战略计划，获得竞争优势。

　6.完善培训制度体系

　目前我国国企在人力资源培训工作中存在一定盲目性、单一性的问题，拉低了企业效益。所谓“巧妇难为无米之炊”，人力资源在财务上应该做出预算，避免挪用、浪费现象发生;改变传统落后的培训观念，营造良好的内部学习环境，增强员工的参与意识和热情;完善培训体系，利用企业外部的高素质人力资源为企业服务，提高培训的质量;加强对培训效果的评估，杜绝追求表面现象，坚持实事求是;细化培训层次，针对不同的工作性质进行有目的性、深度的培训，从真正意义上来提高员工的工作绩效，更新知识。

　7.人力资源素质、数量、结构规划有效结合

　素质规划在一方面让员工清楚自己的岗位职责，另外约束员工的行为，形成相应的惩罚制度;在数量规划上要根据相应的科学数据来定量;在结构上要打破组织壁垒的现象，实现部门之间真正有效的沟通，环境和谐才能促进企业发展。

　七、结束语

　目前我国正处于经济高速发展的时期，人力资源管理的重要性也达到了前所未有的高度，但中国的企业面临着同发达国家很久之前面临的问题以及同时代问题，中国国有企业人力资源管理的改革仍然需要通过不断的实践努力来探索，同时也需要更多政府及社会的力量共同发展。

人力资源的核心竞争力及提升方式 篇2

　随着互联网+时代的到来，似乎是一夜之间，在互联网思维下，各种跨界合作的产生，P2P、O2O新模式不断涌现，影响着人们特别是80后、90后生活方式的变化；对于资本市场来讲，激烈的竞争才刚刚开始。A和B的合作最后影响的是C，谁也不知道下一个跨界合作点在哪里，衰退的是哪个行业。在这种情况下，企业面临着比以往更为严峻的市场考验，人力资本的竞争比以往任何时候都要激烈。在如此复杂的市场环境下，企业要想立于不败之地，保持核心竞争力，就必须重视人力资本的作用。而人力资源管理恰恰掌握了这一独特的资源，所以对于企业的核心竞争力而言有着非常重要的意义，对于核心竞争力的提升更是起着决定性的作用。

　一、人力资源管理对企业核心竞争力的影响

　对于企业的人力资源管理者来说，必须要做到以人为本，让企业内部的每一位员工都能够感受到尊重以及信任，并在企业当中找到归属感、成就感。特别是现在追求个性化的90后员工，严苛的规章制度只会引起员工的反感，而足够的尊重、以及工作本身的趣味性更能够带来工作成效的提升。互联网+时代，跨界合作的产生源于各种新技术的推广应用，源自新技术的不断涌现，而这一切的基础均在于人力资本。

　1、人力资源是企业内部的主要资源

　对于一个企业来讲，如果企业内部的员工能主动的发挥自身的创造性，积极的投入生产的话，那么企业的核心竞争力自然很高。对于企业核心竞争力的提升，其实是对于企业内部员工的知识技能的调配以及提升的过程，换言之就是通过现有的人力资本尽可能的创造出效益，同时尽早的弥补当前人力资源的短板，提升员工的知识与专业技能。通过以上手段，能够促进企业核心竞争力的快速提升。

　2、人力资源管理可以为企业输送适合的人才

　企业是由众多的员工所组成的，企业要实现自身目标，必须依靠所有的员工共同完成。因此，企业内部员工的技能水平必须要与工作相匹配，才能够冲刺企业的目标。就目前情况来看，不少企业都通过多种渠道来获取有潜力的员工，例如在大学校园里招聘，或者在人才市场进行招聘等等，员工上岗以后，再对其进行一系列的培训，并辅以相应的激励政策，来刺激员工不断提升自我水平，更好的为企业的发展发挥出自己的作用。所以，人力资源管理能够为企业输送适合的人才。

　3、人力资源管理可以充分的激发员工的工作热情

　对于员工而言，工作热情很大程度上受到了人力资源管理工作的影响。在人力资源管理工作中，可以通过多项措施来调动员工的工作热情，例如对员工进行物质与精神双方面的奖励，当员工达到了相应的标准以后，不仅仅可以获取相应的物资奖励，同时也实现了自我价值。长此以往，可以逐渐的形成一种和谐、上进的工作环境，员工能够自我肯定，发挥自身的能动性，共同为企业创造效益。

　二、促进人力资源管理工作提升的有效对策

　在一个企业之中，员工是最为基础的元素，同时也是最为重要的。倘若没有人力资源管理作为支撑，那么企业的发展道路自然很难走下去。重视人力资源管理工作，对于企业的核心竞争力的提升有着较大的促进作用。如何优化人力资源管理工作，具体包括以下几项对策：

　1、强化管理人员对于企业核心竞争力观念的认知

　一个企业的创新水平，主要由该企业的科技人员的水平所决定，企业的管理水平则是由该企业的管理人员的水平所决定。作为企业的管理层，倘若自身对核心竞争力没有足够认知的话，那么很难从整体上对企业进行战略布局和管理。不管企业的规模如何，足够的人力资源是必须配备的，从而提升企业的竞争力。企业管理对于核心竞争力观念有了深入的了解之后，可以通过相关的方法来提升人力资源的管理水平，通过多种渠道来广纳贤才，并减少员工的流动性，增加企业的创造以及创新方面的能力。

　2、提升企业人力资源的管理水平

　第一，要对人力资源进行合理的规划。根据企业自身的实际情况，结合其发展目标，借助相关的`预测方法，保障广大员工以及企业的长远利益。作为企业的管理人员，对于企业的人力资源现状要有清晰的认知，以企业的长远需求作为出发点，来制定出相关的规划方案。第二，制定科学的管理制度。正所谓“无规矩不成方圆”，有了一套行之有效的管理制度，能够给人力资源管理工作提供相应的依据。管理制度制定时需要注意的是，必须要重点建立薪酬体系以及考核激励机制。薪酬体系的制定，必须要在对企业现实情况的深刻认知之上，同时也需要参照所属行业的要求，两者相结合之后再进行方案的确定。而考核激励机制的制定，则是要充分的考察员工的工作表现，以及企业内部的业务水平，并结合企业的实际发展情况。激励制度的制定一定要有定量、定性指标以及评价系统作为支撑。随着企业的发展情况，可以适当的调整考核的指标，调动员工的工作激情。

　3、增加员工的培训频率

　在人力资源管理的日常工作中，有一项非常重要的工作便是对企业员工进行培训，通过培训能够让员工加深对企业文化的认知，提升自身的知识以及工作技能。第一，树立科学的支出观念，为员工提供相应的培训机会。在企业内部，成本最高的不是对员工的培训，而是未经培训的员工。第二，要选择适当的培训方式，结合企业内部的现状，以及企业里面各个岗位的实际需求，从而制定出合理的培训方式。比如企业内部培训，应考虑成人学员的特点，设置课程以实例为主，易于接受。第三、要做好培训效果的评估。培训效果评估除了对培训学员课堂表现，知识掌握情况评估外，还要跟踪评估特定时间段学员的工作改进情况。

　4、扩充人才储备，减低员工流动性

　首先，企业要广纳贤士，通过多种渠道，将各方面的人才招纳进企业，在招聘的时候应该充分的展示企业的发展前景、工资福利以及企业文化等等，从而增加人才的兴趣度。企业文化的构建过程，应开展多种形式的宣贯，通过一系列的活动将企业核心价值观根植于员工日常行为。其次，要做好人才的留用工作，尽量减少员工流失率，这要求企业在大众中美誉度较高，并且员工内部晋升空间透明、通畅，构建具有竞争力的薪酬制度，从而可以更好的留住高素质的人才。

　三、结束语

　对于市场来说，永远不会停止前进的脚步，不论企业的性质以及规模如何，人才的管理都是其工作的重中之重。不仅仅要吸纳众多的专业人才来为企业效力，更重要的是留住员工的心。让员工们能够真正的认同企业文化，在企业中找到归属感，这些都离不开人力资源管理工作。作为人力资源管理的工作者，必须要用发展的眼光看待问题，紧跟时代潮流，学习最新的管理知识，不断的提升自我管理水平，在人力资源管理工作中发挥出更大的作用，从而保证企业的核心竞争力稳步提升。

人力资源的核心竞争力及提升方式 篇3

　摘要

　随着我国社会经济的快速发展，在市场经济的推动下，工程咨询企业在工程建设领域发挥的作用越来越显著，进而带动了其快速发展。工程咨询企业属于知识型、技术型企业，对人才的要求较高，因此人力资源管理在工程咨询企业管理中至关重要。本文针对工程咨询企业的人资源管理进行分析，并在提升核心竞争力的视角构建人力资源管理机制。

　关键词

　工程咨询企业；核心竞争力；人力资源管理

　一、人力资源牵引机制形成

　（一）KPI核心指标体系设计

　在人力资源牵引机制构建中，对人员的目标与期望制定十分关键，合理、科学的要求与期望是人力资源牵引成功的关键，因此可以通过KPI核心指标体系进行有效的设计。KPI核心指标设计是从组织战略目标出发，并将组织的战略目标利用目标管理思想进行层层分解，形成组织自上而下的项层目标的牵引机制。对于工程咨询企业而言，利用KPI核心指标设计体系能够明确分工、职责鲜明。KPI战略目标规划中，战略目标分为财务目标、客户目标、内部流程目标、学习与成长目标四个部分，具体规划流程为：战略目标→分层目标→部门目标→个人目标。

　（二）企业文化与价值观体系

　企业文化是一种思维和行为模式，是以无形的方式来规划和指引员工达成组织目标。企业文化营造凝聚氛围，打造员工认同的价值观体系，进而激发员工的使命感。从企业核心竞争力的视角出发，知识资源构建是软件层面，知识平台则是硬件层面，构建知识共享平台是工程咨询企业核心竞争力构建中人力资源管理的重要内容。工程咨询企业需要营造一种富有知识共享气息的企业文化，并打造知识共享核心价值观体系。此外，从需求动机层面构建企业文化与价值观体系，对人力资管理作用的发挥具有积极的作用。需求动机的流程通常为：刺激→需要→动机→行为→目标→反馈→刺激……

　（三）培训与开发体系

　作为知识密集型企业，工程咨询企业对员工整体素质的要求较高，这必然会涉及大量的培训活动。在工程咨询企业中，员工培训与开发历来都是备受关注的重点，通过培训与开发不仅能够提升员工核心技能与专长，而且能够传递企业文化与核心价值观。从人力资源管理的视角来看，员工的培训与开发需要对其进行充分了解，并制定针对性的培训。通常可采取绩效差距法来了解员工的实际绩效与期望绩效之间的差距，从而制定培训与开发策略。在培训过程中要注重培训结果的考核，遵循PDCA原则，即计划、执行、检验、处理。

　二、人力资源激励机制的形成

　从本质上来看，工程咨询企业属于服务型企业，因此其薪酬体系设计应采取岗位绩效工资制度，结合岗位职责与工作绩效制定具有弹性的薪酬体系，包括固定薪酬与浮动业绩薪酬。在薪酬设计中，员工业绩与提成呈现指数增长模式，并专门设计核心员工福利体系，比如技能薪酬、业绩薪酬、服务薪酬等。此外还可设立荣誉与评价相匹配的绩效激励制度，这样既能满足物质奖励，还能满足精神需求。

　除了薪酬激励之外，还可建立符合工程咨询企业实际情况的升迁制度，引导和帮助员工进行职业生涯管理。将企业内部人力资源发展与晋升路径梳理清楚，可采用地区轮换与部门轮换相结合的方式来盘活企业内部人力资源。工程咨询企业人力资源生涯规划需从两个方面着手，一是制定明确的晋升制度，二是为员工股晋升提供必要的培训及远程教育。

　三、人力资源约束机制形成

　（一）绩效管理体系

　工程咨询企业的绩效管理体系包括五个循环往复的管理程序，即计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用、目标提升。在绩效管理体系中要认识到绩效管理不仅仅是绩效考核，而是整个围绕着企业绩效提升的管理过程。工程咨询企业绩效管理流程为：绩效计划（明确岗位职责、确定岗位目标、制定工作计划）→绩效实施（日常监督与提醒、指导与沟通）→绩效考核（定期考核、指导与反馈）→结果应用（绩效奖惩、确定发展目标、明确改进方向）。

　（二）职业化评价体系

　为确保工程咨询企业人力资源管理的效果，以及通过提升员工职业生涯规划管理质量来提升企业核心竞争力，需要对员工工作过程的职业化程度进行评价，建立相应的职业化评价体系。工程咨询企业员工的职业化包括四个内涵，即优化职业资质、保持职业体能、开发职业意识、修养职业道德。工程咨询企业职业化评价体系包括四个层面：职业化技能（专业化知识、沟通技能、知识贡献能力）、职业化态度（责任心与积极性）、职业化道德（弄虚作假、忠诚度）、职业化行为（工作规范、言行举止）。

　四、人力资源竞争与淘汰机制的形成

　人力资源竞争与淘汰机制是工程咨询企业人力资源优质结构的保障，是提升人力资源核心竞争力的关键。在工程咨询企业人力资源管理中，企业内部人员在工作岗位上受到多方因素的影响，容易产生心理不平衡现象，而科学的竞聘上岗机制则为有效的管理方法，有助于培养员工的使命感与责任感。在面向社会招聘人才时，需充分了解应聘者，并通过科学合理的测评系统选择合适的人才。企业人力资源部门应制定双向人力资源规划，即自上而下的规划与自下而上的规划，同时满足精英人才的吸收与劣质员工的淘汰。

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如何提升企业人力资源管理与核心竞争力

18世纪德国哲学家约翰沃尔夫冈?冯?歌德说，“我们的工作就是我们能力的体现”，这句话更适用于HR从业者。

中国的人力资源主管最关心的是如何开发人力资源工作人员的能力。也就是说，我们这些相对年轻、缺乏经验的人力资源员工如何发展自身所需要的技能和行为，才能推动实施企业的经营战略，并实现企业的业务目标？每个公司都有它的特殊需要，但有一些通用能力是必须的。

客户服务意识。也许最重要的能力莫过于客户服务意识。当员工具备了一份不错的大学学位证书和丰富的工作经验后，服务客户的能力便成了区分绩效优秀的雇员与绩效一般雇员的主要差异所在。能力水平的范围可能是探究顾客问题的简单能力，也可能是当雇员真正站在客户一方时向更高一级管理层的要求或抱怨。

灵活性。这一能力能够通过许多方式来表现——最低水平的表现是改变观点和看法的愿望，最高水平的表现是调整自己的战略来满足客户的需要。

商业智慧。在中国的大多数公司中，必须具备的另一个人力资源管理能力是商业智慧。也就是说，员工需要对大体的基本业务和公司特殊业务有一个基本的了解。对后者的了解主要是针对公司中最高层的人力资源管理者的，包括他们对于企业战略方向和公司目标的贡献能力。

主动性。人力资源雇员所必须具备的第四个能力是主动性。这表示人力资源雇员将及早采取行动。当涉及到公司更高目标的最佳利益时，他们都会提前采取行动。这一能力最基本的层面是——当事情并不一帆风顺时，你会采取措施克服障碍或拒绝，不轻易放弃。主动性的最高水平表现在——当雇员的行为和创造的机会可能几年都不会被公司感觉到的时候。

组织的敏感度。对于人力资源管理者而言，另一个关键的能力就是组织的敏感度。在这种情况下，雇员知道如何在企业目前的状况下做事情。这里，员工需要了解企业中其他员工和部门之间的各种各样的关系，运用这种了解他们可以开展工作。其最基本的形式是——这种能力需要运用正式的结构和指挥系统来把事情做好。在更先进的状态下，雇员可以确定出问题（员工保留）或机会（增加工作人员）如何成为公司的长期问题，需要尽快加以解决。

虽然我相信上面列出的5种能力应该是每个人力资源部门工作人员所必须具备的一部分能力，但仍有一些其他能力需要考虑。这些能力包括自信心（自身所拥有的一种自己有能力完成任务的信念）、分析性思维（有能力将一个问题分解成许多较小的部分，并将它们重组以得到解决方案）、信息寻求（超出表面现象去寻找有关事项或人的问题）、成就动机（经常为提高自己的成绩提高标准）。成就动机不应该混淆于竞争力，竞争力是一种破坏性的能力，它关系到在让别人付出代价的基础上来赢得自己的胜利，而不是简单地通过提高自己来获胜。

在高级人力资源管理水平上，还有其他独特的能力需要考虑。这些能力包括自我意识、倾听技能、指挥能力、培养他人的能力和团队领导力，以及对人才发展的关注、足智多谋，还有改变领导和组织的协调性等。

随着中国劳动力的持续增长和成熟，开发核心人力资源管理能力将继续成为人力资源部门目标的重要组成部分。每两年或三年你应该检查你所寻求的能力，以确定你所列出的能力是否与你正在努力开发的能力是相关的。

每个公司都有自己独特的人力资源管理能力。确定你公司最重要的人力资源管理能力的一个非常重要的方式是运用行为事件访谈法。这是一个特殊的技巧——寻求有关个人现实生活行为的信息，而非他或她的结果（成绩，教育和工作经验等）信息。进行这些访谈，需要确定公司内部或外部的一些人，他们善于使用这些访谈技巧，让他们对人力资源的两个职工群体开展行为事件访谈，包括那些已被评价为高绩效的群体，以及那些被评价为绩效一般或一般以下的群体。不要告诉员工，他们真正为什么被选择作为访谈对象，而是告诉他们被选择是为了帮助访谈人更好地了解公司和人事部门的运作。然后对选择对象进行访谈，以确定绩效优秀的员工有哪些独特的能力，这些独特的能力在那些绩效一般或一般以下的雇员中是不能发现的。这些显著的能力将成为你的核心人力资源管理能力。

　一、人力资源管理与企业核心竞争力的关系

　企业的核心竞争力是指企业在长期发展过程中培育和积淀的一种独有的，难以被对手模仿和复制的核心竞争力。核心竞争力是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。而技术或者能力的载体是人力，所以，核心竞争力的实质就是人力资源的竞争能力。加强和优化人力资源管理，发展、提升人力资源竞争力，才是有效的持续提升企业核心竞争力的解决方案。因此，加强人力资源管理是提升企业核心竞争力的前提和基础。

　企业核心竞争能力是一个动态系统，随着科学技术的进步和市场的发展，企业原有的核心竞争力可能会演化成一般的能力，而逐渐丧失其竞争优势。企业只有进行不断的创新，才能在市场竞争中争取主动。强化企业人力资源管理，有助于员工更好地发挥创新能力，使员工能不断推进、丰富、更新企业核心能力，为企业创造新的利润点。

　二、基于人力资源管理的企业核心竞争力培养

　企业可持续发展战略是通过获得一种不易被模仿的、特殊的资源以获得竞争优势。各种资源中最重要的就是人力资源，人力资源的核心能力，特别是企业领导者的核心能力以及核心团队的核心能力是企业培育核心竞争力的关键因素，而人力资源和对人力资源的管理正是一种特殊的竞争优势来源。那么，如何才能让得到的人力资本升值，这就需要企业要建立健全基于人力资源管理的企业可持续发展战略，提升企业内部的组织优势和企业核心竞争力。

　1、树立科学的人力资源管理理念。

　吸收先进的管理思想，完善与社会主义市场经济体制相适应的人力资源管理制度，创新人力资源管理模式，核心目标是为了激活人力资源。只有遵循现代人力资源管理原理，尊重员工个性化的需求，建立以职责定岗位、甄选看实绩、管理制度化、薪酬市场化、保障社会化、组织目标与个人价值一致的人力资源管理格局，才能达到保护、留住、激励、培育、用好人才的目标，真正为提升企业的核心竞争优势奠定良好的人力资源管理基础。加强内部培训，提高员工的技能水平，提升人均创利的指标水平，同时提高员工的工作积极性和凝聚力。加强人力资源的治理和整合。在知识经济时代，人力资源对形成企业核心竞争力至关重要，其不仅是经济增长的决定性因素，而且是直接构成企业核心竞争力的关键性资源。加强人力资源的治理和加强对员工的培育，努力提高他们的技能和科学技术水平，最大限度地开发所有员工的智力资源，调动大家的主动性与创造性，对形成企业核心竞争力具有重要意义。同时，企业应充分运用市场的特点和力量招揽人才、吸引人才、留住人才，为我所用。

　2、积极构建企业核心价值观。

　企业要逐步建立起以创新为核心的企业文化，促进企业自主创新能力的形成和发展。建立以企业领导者为重点的创新氛围，打造勇于创新的企业核心价值观。努力营造积极向上的优秀企业文化，企业文化是一种软力量，企业离开了它，就会失去的方向感和垂直重心。对企业来讲，要追求长久的发展，就必须具有长久的动力，能够引导企业突破它的寿命周期，这就是企业的核心价值观体系。企业的核心价值观作为企业文化的精神层面，指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业努力的大方向，是企业核心竞争力中的催化剂和推进器。有较强核心竞争力的企业，背后必有独特的企业文化作为支撑。企业要实现可持续发展，首先要有可持续发展的精神理念与核心价值观，通过核心价值观凝聚员工的智慧和力量。

　3、丰富员工能力拓展渠道。

　企业唯一持久的竞争优势，是有能力比自己的竞争对手学习得更快、变革得更及时。培训是加强员工对企业了解，提高员工素质，增强业务能力，开发员工潜在能力，积极储备人才，增强企业未来竞争实力的重要手段。企业应有计划、有组织、多层次、多渠道地组织员工培训，不为提高员工的知识与技能水平。加强对新员工的岗前培训，提高员工对企业的认同度，更好地为企业发展贡献力量。对在岗的专业技术人员，要强化专业技能培训，使广大专业技术人员知识不断得到更新，素质和能力不断增强；积极鼓励企业管理人员和专业技术人员参加执业资格考试，采取有效措施鼓励员工积极学业务，提高自身综合素质，成一种良好的自我成长的浓厚氛围。通过以上各种形式的培训，充实员工的知识，提高员工的能力，使员工不但具备当前工作所需的知识和技能，还为企业参与知识经济时代竞争创造条件。

　拓展内容

　浅析企业人力资源管理问题

　一、知识和技术密集型企业具有以下特点或特征：

　企业内部员工主要由具有较高的专业技术知识与技能的人员构成；拥有大量高、尖、新技术设备；产品具有较高的知识与技术含量；生产与管理内容和环节主要依赖知识与技术活动；企业的无形资产占有相当的比重。

　但所有这些只是对知识、技术密集型企业属性的一般认识和理解，如果从人力资源管理方看，从知识技术型组织对人力资源管理需求的角度出发，仅仅有以上的认识是远远不够的。应该充分认识到知识技术密集型组织和知识技术型员工在人力资源管理中的共性与个性，普遍性和差异性。

　（一）知识技术密集型组织和知识技术型员工的人力资源管理普遍性和差异性

　知识型员工由于其所受教育、成长环境，以及对知识技术的掌握程度等众多因素，有着较为鲜明和突出的特点和特性。

　1、个性化与自主性。在知识型员工组织中，员工个体的个性化与自主性特性或特点表现得极为突出，这也是人力资源管理工作者的普遍共识。这种个性化与自主性主要体现在员工个体的需求、发展及其价值观与组织的需求、发展不对称、不平衡和不协调方面。大量的调查事实表明：现代知识技术密集企业或组织中的知识员工，对知识、专业技术的忠诚度和依赖性明显地高于对企业对组织的忠诚度和依赖性，他们大部分强调个人发展和个性发展，而把组织发展、团队发展放在第二位。

　再如，知识管理专家玛汉·坦姆仆的大量实证研究也表明了知识型员工在强调个体成长方面的突出性质，知识型员工注重的主要四个因素、排序以及比重是：个体成长，占34%；工作自主占31%；业务成长占28%；金钱财富只占7%。

　除此以外，知识型员工还在民主意识、人本理念、思维方式，以及其对客观事物的批判性等方面，较之其他类型个体都表现出极大的个性化与自主性。

　2、挑战性与创新性。知识型组织和员工，由于其知识的自然属性因素和工作对象、内容及性的因素决定其具有挑战性与创新性。就前者因素而言，由于知识活动是知识的采集、归纳、利用、交流和创造的过程，是信息、经验加工和提炼的过程，同时在这一过程中各种转换、更新始终处于动态变化之中。这样也就在客观上要求其知识载体不断地创新以对应挑战。另外，就是知识型员工工作性质，以及人本需求因素也决定了知识型员工相对于其他群体更具有挑战性和创新性。

　3、知识型组织或企业的无形资产价值比重较大，并且其价值往往取决于个体价值的大小和取舍。在当今知识经济或信息社会中，生产要素不再是像工业时代土地、劳力和资本那样简单，只是知识或以知识为代表的相关内容已经成为重要的生产要素。新的市场价值评判表明，一个组织或一个企业的市场价值将主要取决于该组织的金融资本和智力资本。而这种智力资本更多地是指以知识为代表的无形资产，并占有相当的比重。

　另一个重要问题是，我们以往对知识资产或知识资本的形态、性质都比较清楚，但对其产生方式以及控制过程却有些模糊口事实上，在知识技术密集企业中，组织的知识资本更多地是掌握在知识型个体员工之中。例如，作为企业对知识的占有或拥有往往是一些制度、规程、标准、图纸、资料以及数据库类，这些只是代表真正知识资产的一小部分。而类似知识经验、技术方案、设计创意、客户关系信息，以及某些技术秘诀等，往往存在于非组织或非正式系统内，并多存在于组织内个体员工的头脑之中。因此，从某种意义上说，知识技术密集型企业的真正价值更多地是体现在组织内知识型员工个体身上。

　4、对知识、知识型员工或组织的知识价值缺少有效的评价方法和手段。

　从理论上讲，由于知识作为人们认识或感知的结果，其具有特殊的属性，以及其作为知识载体——人的复杂性，则长期以来对知识的价值、掌握知识的人的价值进行准确地度量是十分困难的。从而也就造成了人力资源管理在对于知识技术密集型员工和组织的真正价值度量、评估缺少有效的、定量或半定量的方法与手段。这一内容也是知识技术密集型组织或企业中人力资源管理的普遍性课题。

　（二）知识技术型组织和知识技术型员工的人力资源管理差异性影响因素

　知识型组织与员工虽然有着自身的特点与特性，但同时也因其受到所在企业或组织的性质、组织传统与文化背景，以及企业在市场中作用和性质等众多因素的影响，无论是知识型群体还是个体也都存着一定的差异性。

　企业性质或行业属性因素。知识型员工特点受所在企业或组织的`行业特性和性质具有相当的影响。一般来讲，同样是知识型组织或员工，当企业属于完全竞争性行业，其织和员工的开放性、自主性、流动性以及个性化相对于垄断性行业较为突出：当企业或组织的产品实现过程和结果主要是以研发性质，或者是以输出“软科学”成果和“软产品”的性质时，其上述特性相对于技术成果转换和应用的企业更为突出。

　企业传统和文化背景因素。一个企业的传统与文化对员工的影响是巨大的，无论是知识型和非知识型。一般认为，新兴、新型企业和倡导或具有创新文化的企业，其员工的开放性、自主性、流动性、挑战性以及个性化相对于老企业、传统文化浓厚的企业表现得突出。从另一方面说，知识经济、知识管理、以及知识型组织，它的真正动力和内涵包括了要求有不懈的创新性思维、创新行动的要素，而历史悠久或传统文化浓厚的企业与组织大多在这一方面都有所欠缺。

　（三）本企业及知识技术型员工的特点

　本企业是国内电力勘测设计行业中的大型知识密集、技术密集型组织。承担着国家大中型发、输、变电工程项目勘测、设计、咨询、工程管理及工程监理等工作，拥有着一大批相关专业知识、技术型员工。其企业的发展、产品实现与输出主要依靠和通过员工的各类知识、技术活动去实现。包括：专业知识技术的采集、整理、审核、共享、交流、利用和创新等环节和过程。

　由于大型工程设计项目具有周期长，多专业协同工作依赖性强，对知识的重复性应用多、利用已有经验、技术资料比重较大等特点，造成组织与员工的个性化、自主性、创新性相对较弱。

　企业产品因知识技术含量相对较高，其产品的“生命周期”较之其他行业要长得多。因此，客观上也造成了组织和员工的创新性相对较低。

　组织和员工的工作对象是大型能源基本建设项目，接触和联系政府部门、项目投资，以及制造、施工、安装、调试组织较多，因此其组织和员工的开放性、融合性以及团队意识相对较强。

　员工进入企业初期其个体的个性化，自主性、挑战性较强，但随着工作时间的加长、工作经验的增长，上述特点呈现出下降或淡化趋势。

　由于本企业的性质是为国家能源基础建设提供技术咨询、服务性的组织，其人才市场较为开放、竞争较为激烈，因此造成其个体员工的流动性相对较大，特别是一些专业技术知识、能力和经验多的中青年员工。

　上述企业或行业性质、产品实现结果以及知识活动的过程，决定了本企业和员工虽然是知识技术密集型组织；虽然具有知识技术型员工的一般性和普遍性特征，但也有其一定的特殊性。

　二、对本企业人力资源管理中几个重点问题的认识。

　（一）人力资源管理必须从企业战略发展目标出发，引入与运用知识管理

　实现组织的战略发展目标的途径、手段与支持要素是多样的。但就本企业性质而言，如何在人力资源管理活动中引人和运用知识管理理念、方法和手段对知识型员工进行管理，显然是最基本、最“迅捷”的要素和途径。具体讲，在一定时期内，本企业的人力资源管理的基本目标应该建立在：运用现代管理科学技术，营造知识分享的文化，努力创造和提升员工学习和使用知识的能力，通过这种能力的提高促进其组织核心价值观的形成，并以此使员工与组织目标相统一，员工的发展与组织的发展相协调。同时，这种目标的统一与发展的协调应该贯穿于整个人力资源管理活动中的各个环节。

　（二）建立和完善统一协调的人才培训体系，加速业内部人力资本增值

　对于知识和技术密集型企业，强调人力资本的增值应高于资产或财务资本的增值，这是不言而喻的。而人力资本的增值途径甚至说唯一途径，就是培养与培训。进一步说，人力资本增值速率或速度基本上取决于组织对其知识技术型员工的培训体系和培训效果，包括培训的目标、方式、以及资金的投入等方面。

　1、针对本企业情况，在人力资源或人才培训的基本思路和原则应该是：从知识技术密集组织特点出发，研究并建立与企业发展战略目标相的人才培训体系。其培训体系的核心或重点是围绕人力资源及人才能力的培训，包括学习能力、运用知识的能力、知识活动的掌控能力，以及知识创造的能力。

　2、创建和促进组织内部知识共享环境与机制。通过有效的培训方式、方法，以及培训平台建设促进员工个体“隐性知识”向组织“显性知识”的转化。同时，也应以组织的“显性知识”反馈促进员工个体“隐性知识”的进一步提高。

　3、在培训方式、方向及层面上要力求做到组织目标需求与员工个人职业发展需求相协调；远、中、近期培训方向相协调，以及高、中、低培训层面相协调。

　（三）建立和完善统一协调的知识技术型员工发展与复合激励体系

　从知识技术型员工的需求分析可以看出，因为其价值和需求取向都与其他群体有着一定不同，所以对其人力资源管理也应是“按需所取”，而其中的员工需求发展和激励规划与体系建设就显得尤其重要。

　1、坚持实施员工多通道发展，提倡员工多岗位实践。知识技术型员工多通道发展、多岗位实践的实质是为员工提供机会成就，以及机会和成就激励。因此，在组织内部人力资源规划中有意识地为员工提供与创造这种政策与制度保障是非常重要的。特别是对一些知识技术骨干性人才，尊重其个性发展与组织发展相协调，鼓励和提倡他们向交叉专业、边缘性专业、甚至跨专业岗位实践发展，从而促进其挑战性、创新性进一步发展。

　2、建立多元、复合激励体系。这一点主要是基于知识技术型员工期望的多样性特点，包括报酬期望、成就期望、机会期望。因此，在组织内部人力资源激励管理制度与机制设过程中，应充分考虑其多元复合性激励措施制定和机制形成，包括薪酬激励、成就激励和机会激励。与此同时，在这种机制或制度设计中还应充分考虑到两个方面的内容，一是各类（项）激励中激励因子的构成与确定，如培训、晋升、交流、表彰、休假以及其它福利等；二是知识、能力、业绩以及其它要素在各项激励类型中的比例与权重构成。

　（四）建立和完善统一协调的科学评价与评估体系

　作为人力资源管理实践，无论是组织还是员工，也无论是管理目标，还是方式、方法以及其结果，都应建立在科学、完整、有效的评估与评价基础之上。针对本企业的具体情况，应在以下方面建立和完善其体系的建设。

　1、建立和确立以知识能力与业绩为导向、为核心的企业内部人才评价体系。在这一方面要坚决克服以往重学历、重资历，轻能力、轻业绩的倾向，建立以业绩为依据，以行为品德、知识、能力等要素构成的各类人才评价制度和办法。

　2、完善科学测评指标。要从规范本企业内部职位分类和岗位标准入手，结合员工岗位培训规划和员工职业生涯规划，创新和建立本企业内部经营管理人才、业技术人才，以及其他人才等各类各层面人才的业绩、知识、能力测评指标。特别是要注重生产经营一线部、室专业技术类员工的业绩、知识、能力指标的创新与完善。

　3、探讨创新知识、能力测评技术手段。人力资源管理理论和实践中有许多测评技术和手段，但对知识和专业技术活动、知识与专业技术创新，以及由此产生的知识与专业技术成果的量测与评估（特别是对本企业和组织的知识分享、知识贡献度的量测与评估），还缺乏科学、相适和准确的手段与方法。因此，如何加强对这一方面的探讨和创新是我们面对和亟待解决的课题。

　（五）不断完善企业人力资源风险管理机制

　由于知识技术型员工具有个性化强、流动性大等性质和特点，因此在知识技术密集型组织人力资源管理上存在着较大的风险管理因素。这种风险就是“确保智力资本的不流失”。

　随着我国加入wto，以及国家基本建设市场的变化，工程设计咨询行业也面临着极大的竞争挑战，而这种竞争其本质就是行业内专业知识型人才的竞争。因此我们必须面对挑战，尽快建立和完善本企业内部人力资源风险管理机制。并应关注和解决好三个层面的问题。

　1、建立和完善组织的人力资源风险管理，其主要内容还是前面提到的人力资源管理主要环节问题：包括员工培训、职业生涯规划与实施、采取多种或复合激励等等，特别是要关注员工的个性发展与组织发展协调问题。并且通过两者间的共同发展以期达成相对稳定的“心理契约”及其机制。

　2、人才的流动，知识型人才的流动都是必然的，而稳定只是相对的。因此，企业人力资源管理者应当密切关注社会知识型人才市场的进展与变化。也就是说，随着社会人力资源市场的不断发育，随着企业内部人力资源资本价值与其接近或接轨，企业人力资源管理部分平台建设与环节应当与社会资源实现一定的信息、内容及资源共享。例如一些职业经理人才、特殊专业技能人才、工程项目管理人才的取等等。

　3、人力资源风险管理应注重利用法律、法规降低其风险程度。目前，许多人力资源管理者都有共同的体会，企业、组织与员工个体的司法诉讼事例在不断地增加，既有劳动纠纷问题，也有知识产权等其他问题。这些问题的产生，一方面给企业人力资源管理者带来新的、复杂的课题，另一方面也给企业和组织带来额外成本支出。因此，企业人力资源风险管理不仅仅是协调与平衡组织与员工双向发展问题，也不仅仅是“心理契约”形成或构建的问题，还应进一步关注和注重如何利用法律法规降低风险的内容管理。

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