最近两周，北京-上海-重庆-深圳，一路跑下来，见了小20个创始人，每次和大家聊到找高管，我就没见一个人说，自己在找高管这事上没踩坑的，别管他是3-5千万创业刚起步，还是已经到了10亿体量准备冲击下一个目标，又或是已经上市获得了人们眼中成功创业的肯定。再结合我在过去10年，深度服务了100多位创始人5000万-10个亿体量的创始人（很多人问我为啥用营收，首先营收绝对不是唯一标准，用营收是因为是刚性指标，比较好快速对齐认知，毕竟营收背后决定了人才密度和组织复杂度），我发现，创始人找高管踩的坑，各有各的不同，但整体上，我觉得都会经历「三重门」，递进式，一旦突破，不会倒退。
01 第一重门：“你能找来的”高管
这是很多创始人在创业前5年或者营收1个亿以内，都会遇到的。因为这个时候，无论是公司竞争力还是创始人创业成熟度都不足够强大。这时候你的高管坑主要是是因为你不管找谁，多少钱，啥 title， 你能找来的人就不可能是真的符合你预期的高管。他们只是你能找来的高管。而且，因为你的人才视野不够，没见过好的人。很多人你聊得不错，你就觉得让他来了，会招很多和你自己很像的人，但，你喜欢的，你能招到的，你公司需要的，你能用住的，很多时候都不是一类人，你根本不知道如何分辨和决策。没上过班的创始人找了一堆“不拘一格的”，务实但可能没能力解决问题；海归的创始人找了一堆学历好的，结果眼高手低，想得太多，啥都想和你聊明白为什么，执行效率低；带着自己之前团队出来干的，大家协同性虽然强，但执行力强的团队如果战略选择错了，是更大的灾难。
这个阶段的高管。除了 Title，无论能力和经验，你能找到的，大概都和你心中想要的高管差得太远，很多创始人是顶级人才，具备顶级特质，就觉得好奇心，自驱，同理心啥的谁都应该具备。这些特质，都是最稀缺的品质了。我说了，贵的人不一定好，好的人一定贵，而好的人一定是又年轻又有能力又有选择的，为啥选你。所以，我们作为创始人这个时候要清醒，你叫他啥称呼真不重要，但你的团队都是你某种程度的手。别指望他们能想明白你想不明白的事。不是他们不想，是他们不能。而且，很多时候创始人不切实际的期望，反而会把有点能力的年轻人用废了，拔苗助长。这个时期的高管，无论你叫他合伙人还是副总裁，只是表明这些人坐的位置，或者你期待的，和他们能力之间差距非常大。所以，对于这个阶段的高管，创始人要收起不切实际的期待，真独裁不要假民主。自己思考，自己决策，自己承担。
这重门通常在你营收突破1个亿之后就会走出来，毕竟陪你一起创业的老人，能力上能支持你赶到1个亿，已经竭尽全力了，你这时候背负的压力和拉扯，包括这中间你也一定会听人说，上课等等，让你非常坚定地认识到你的这些"高管"，必须得升级了，要不你把自己累死，业务也上不去，但你很快就会陷入第二重门，找一堆大厂，名企，高薪的高管，期待他们神兵天降，仙女下凡。
02 第二重门：“别人家的”高管
通常这个时候的创始人大概创业5-8年，营收3-5个亿左右，至少完成了产品和市场的验证，可以更大规模的发展，也积累了一些发展的资本和底气。但这个阶段的创始人最容易飘，哈哈哈。因为觉得自己特别牛逼，当然，能把企业做成这样，确实牛，但创始人也要想清楚，到底是你的能力还是红利。所以这个阶段非常考验创始人的战略定力和空杯心态。反映在招高管上的坑就是招了很多大厂和名企的所谓高 Title 高薪水的高管。之前没看上自己的，这会儿恨不得砸钱把人家挖过来，手里有钱了，心里不慌了，别管什么背景，多少钱，自己有没有想清楚业务，这个阶段都敢用。这个阶段找高管，一聊就 high，一用就废。
其实这个阶段的找高管失败是创始人和高管的双输，说实在的，愿意来这个阶段创业公司的大厂高管，至少人家是有意愿迈出舒适圈，到最后败走麦城，对他们职场声誉也是很大的损失。最主要的是这个阶段的很多决策，很多高管的人也不敢随便给你做决策，因为风险太大，无法承担，哪怕是专业决策。所以，创始人觉得我花这么多钱请你来，你也不决策，但在大厂的高管，他们的决策难度和创业公司的决策难度根本不在一个量级，更别说很多在大厂的高 P 根本不需要做系统性决策。在创始人眼中，这些高管都有光鲜亮丽的战绩，为啥来到我公司，就只会每天开会，对齐，对齐，开会。
我经常讲，成熟公司找高管，是药店买药，你知道你有啥病，推门就买，标品服务。而创业公司找高管是去医院看病，每个公司的表征看上去都一样，都缺高管，但内因完全不同，毕竟很多时候你要能知道你有啥病，你就好了一半了，需要名医诊断，是非标品服务。
度过这个阶段可长可短，但所有创始人都有过指望别人家高管解决自己家问题的不切实际的期待。能否平安地度过这个阶段取决于创始人花了多少学费，还有没有学费，认知提升的速度快于学费花光的速度就还有机会破。很多创业失败，都是创始人没有平衡好认知和学费。
这个阶段不可避免但可以缩短周期，你只要记得，你自己想逃避的问题，你花钱请来的高管是解决不了的， 你所有在高管上面浪费的钱，都是你在经营上偷的懒。没有大力丸！学谁都不如做自己。
03 第三重门：“造自己的”高管
在经历了前面两重门之后，依旧活着的创始人，恭喜你，创业找高管阶段性毕业 ，可以称之为“找高管过来人”，还有最后一重门。
这个阶段的创始人大概都在创业8年以上，企业的规模也远远突破5个亿，企业想死不容易，想活得好也不容易，企业迎来了 build to sell（卖），build to list（自主上市），和 build to last（基业长青）战略选择的三叉路口，而这时候对于创始人和高管团队的选择质量要求也是最高的。但这个时候的创始人在经历了前面两重门之后，通常会有 以下2种截然不同的 PTSD(创伤后应激障碍）。
1、一朝被蛇咬十年怕井绳
这种创始人比较多，这也是为什么很多企业无法突破 5 亿，10 亿这个天花板的关键原因。因为你找高管找怕了，不敢再浪费钱，或者浪费员工信心，干脆提拔老人干，也算给老人机会。但是提拔谁，他能不能干好，什么时间能干好，很多创始人根本预判不了。毕竟把一个公司从 3000 万做到 1亿，和把一个公司从5亿到10亿，哪怕是同一个名称的岗位，挑战和解题能力也完全不用。这时候，创始人无疑的就是在牺牲公司利益成就老人的成长，没有对与错，你能承受钱花了，老人也没成长起来，商业机会也错过了的风险就可以。很多创始人，停滞在了对不对的人有幻想，不够狠。
2、宁缺毋滥的借口
还有一种创始人，进入另一个反面，就是决定认真找，花时间，花精力，不停地找，面试，继续找，打着宁缺毋滥的理由不决策。我经常见到有的创始人某个岗位聊了 30-50 个人，也没决策。这背后我觉得，还是创始人没想明白自己到底想让这个人解决什么。毕竟幻想的高管不存在，没有最好，只有最合适，而适配的基础是判断当下的业务挑战以及需要的解题能力，前者靠创始人，后者靠人才力。而且这种反应带来的后果就是，创始人在高管缺位中，疯狂补位，极限拉扯，心力交瘁，疲惫不堪，还总是安慰自己，我是在宁缺毋滥。这其实也会是另一个维度的浪费，毕竟在企业进入一定规模后，创始人的时间和注意力都是最昂贵且不可再生资产，投在补位高管上未必是最高效的。怎么破，就是我们回归常识，创始人你永远不是找一个岗位，而是解决一个问题，回到解决问题本身，定义问题，解构问题，寻找方法，解决问题。解决这个问题你想花多少钱，10万，100 万，还是1000 万。你说想花100 万解决一个亿的问题，可能是不是就有点不切实际。
到了这重门，很多时候你会发现，你真正需要的高管，不管他叫什么，就是某种意义上和你的分工补位。你能多干点，你的高管就少干点，你付出的成本也便宜点，你想少干点，你的高管就多干点，你付出的成本也就多一点。但是你说你不想下场干，想让高管独立干，那就需要至少花一年时间找这个人，毕竟大街上临时找来的没有信任背书的所谓独当一面的高管，都是错的！基于自己的投入程度和能力程度，以自己为基座，拼装组建自己的高管团队，随着业务节奏的变化调整你和高管团队的组合方式。
看了那么多创业公司的高管团队，我觉得，区别于稳定组织系统追求多元化人才和稳定组织效能，创业公司内部的每个核心人才对业务的成败都有直接影响，从创始人到高管。我见过非常多的创业公司牛逼的2-3号位，和创始人减一层， 我认为他们做成功的就是，能够跟得上创始人迭代成长的速度，保持他们第一天配合的节奏，频率和距离，不慢也不快，慢了掉队，快了跳槽。所以，创业高管与薪酬无关，与title无关，与有没有大公司背景无关，与个人学习能力和迭代能力有关，与探索试错敢于担当的动机有关，与自我驱动持续演进持续突破的成长精神有关。这种人，怎么就那么容易地让你找到了呢？创业中如果一件事能够通过找个高管就能解决，这事也不是什么事儿了。
如果你是5000万-10亿左右体量，未上市企业创始人。
如果你需要：
1、见好人，因为见过好的人才能判断好人；
2、判断要不要找高管？因为大多时候你其实就是高管；
3、创业高管，怎么定义怎么匹配怎么融合？想找个共同解题人。
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