美国银行的人力资源(商业银行如何进行合理的人才规划)

美国银行的人力资源

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员工的招聘、人才的选拔是美国银行人力资源管理的一项重要内容之一，其程序和方法主要有：工作设计决定招聘人力资源的需求。任何一个银行和部门需要人员的多少不是以长官意志而定，而是以工作岗位的设计来定。工作设计必须以组织目标的实现为准绳，致力于工作要求和人的需求双向满足，类似国内的定编定岗。所以从总体上看雇员的需求呈现波浪型的曲线，随着宏观经形势和公司经营好坏的变化而增减，人力资源部门则尽可能平衡供求，以免冗员和人手不足。

多途径向劳动市场发布招聘信息。凡一般劳动力（操作层雇员）、中层经理（管理层）和高级人才（决策层CEO等）都是通过公开招聘，几乎所有美国的银行对员工招聘方式都是一种模式。招聘的形式分内部招聘和外部招聘。对非特殊性人才或一般性员工和提拔中层先是从内部招聘。如果是对中高层人才或大量招聘和内部招聘产生空缺则需从外部招聘，其候选人完全由市场供应，来源非常广泛。 培训人才的目的在于一方面是为了提高员工的知识、技术和能力，使之更好地为实现银行的目标而努力，即发展个人最大潜能的过程也能帮助组织成功；另一方面尤为突出的是将员工的培训与员工的个人职业发展紧密结合起来。一、是注重创造待遇留人，感情留人，事业留人亲情化的工作氛围，提供一个公平公正的挑战性竞争环境。如花旗银行规定：反对官僚作风，鼓励企业精神；鼓励多元化；提倡员工就是主人；容许出错、承认错误、纠正错误；唯才是用，凭业绩受奖；相互尊重，以礼相待等。为了发现人才，花旗银行制订了一种特别监督手段--把高级经理们所主管的部门能够为董事会输送人才的数量作为衡量其经营业绩的一个依据，即除了基本的经营业务指标之外，花旗银行把如何对待下属作为考评经理人员的一个重要标准。花旗使用人、培养人从不保守，大胆使用。

二、是帮助员工设计个人职业发展目标，通过举办职业计划讲座和制定员工职业计划手册来引导员工设计个人职业发展目标。一方面只要员工有更适合自己的职业则鼓励他另谋高就。另一方面更主要是在内部拟定了详明的职级体系（阶梯式），明确了每一个职级的任用条件，职业经理或中层管理者大多从操作层提拔，让他们有成就感、家园感、亲情感。如花旗银行推行了一种独特的人才培养发展战略，其重要实施内容即人才库盘点，根据每个员工的绩效考核和潜能考核成绩，运用科学的HR管理工具，制定合理的人才职业战略和规划。根据绩效考核和潜能考核的9个因素分别给每个员工评定为三等，纵横列表为9个方格（著名的九格方图理论），将每个员工的考核结果置于方格中输入人才盘点库，然后又为员工设计了十字路口模型确定员工的职业发展，即员工一级一级往上发展都面临着岗位和职能的转换即十字路口，这样决策者便于发现人培养人，员工更清晰自己的职业发展方向。

三、是多渠道培养人才。一旦员工明确了自己的职业发展目标，组织则要营造有利条件，采取脱岗培训进修、攻读学位、上下交流、岗位轮换、增加课题研究和技术攻关等任务、高层专家扶持、奖励等措施。当然还要通过绩效考评、薪酬来淘汰和留住吸引人才。 美国银行把对员工工作表现的考评作为员工晋升或薪酬调整的依据，并以此鼓励、强化员工的正确行为，发现、克服、改进绩效考评过程中揭示出来的低效率行为，以进一步优化员工的工作表现，并为员工职业发展规划的制定提供参考。经过多年人力资源管理的实践与提炼，美国银行已基本形成了一套以明确标准、绩效衡量、信息反馈为主要步骤的绩效考评体系。一、明确标准。明确标准是绩效考评的基础和前提。它包括以下几个方面的要求：首先，必须向员工提供清晰明确的，以具体工作要求为基础的，且与组织目标相一致的绩效评价标准，并与员工充分有效地沟通以确保员工能够清楚地了解与掌握，从而与员工在工作职责和工作标准方面达成共识。其次，绩效评价标准既要涵盖员工的所有责任，又不能含有超过员工控制范围的因素。再次，绩效评价标准必须是可衡量的、持续的绩效评价标准。因此，绩效评价标准是否明确、客观、实际，是否具有可衡量性，以及是否曾与员工进行积极有效的沟通并获得员工的认可，是衡量绩效考评第一阶段工作成就的重要标志，也是确保绩效考评能否成功的重要基础和前提。

二、绩效衡量。绩效衡量是绩效考评的主要步骤。美国商业银行经过多年的实践与探讨，总结出了许多行之有效的绩效衡量的方法，并在实践中根据行业与企业特点加以灵活运用。根据衡量的对象和重点，可以大致归纳为特性法、行为法与结果法。

三、信息反馈。绩效考评的最后一个环节是信息反馈，即由主管人员对被评定人员就考核情况进行面谈，以获得被评定人员的认可，并改进将来的工作绩效。这是绩效考评的一个重要环节，也是绩效考评的目的之一。这要求主管人员做好充分准备及注重谈话的技巧，以达到理想的效果。 基本薪资水平的确立在美国有一个完善的劳动力资格认证制度，以此为基础，人力资源部门要对各类工种进行工作评估，以决定岗位的相对价值。主要有工作等级排序法、工作分类法、HAY评分法、因素比较法等。美国银行业大多采用HAY评分系统，将不同的岗位根据5个应付薪酬因素（每个因素设计了5等不同的分值）进行评分。雇员基本薪水的多少由内部政策和外部市场劳动力供求关系决定。一方面，公司要想保持自身在劳动力市场中的竞争力吸引新员工，降低离职率，激励工作绩效，同时考虑预算许可，其提供的工资与市场劳动力价格基本相对应。另一方面，在劳动力市场，只要工种相同、职级相似不管是谁聘用，其基本工资和法定福利比率一般相差不大，且同一薪资阶梯中的工作享受同等薪资水平。如花旗银行薪酬政策坚持四个原则：按绩取薪，内部公平，兼顾市场竞争，成本可控。工资实行分层浮动制。工资一般分为基本工资和岗位考核工资两部分，依其工作等级实行不同比例的浮动制，比例自定。如主街银行对一般操作层员工实行80%的基本工资和20%的浮动工资，经理层实行4：6浮动，高层则是2：8浮动。基本工资与岗位职责挂钩，考核工资由主管考评决定。另外佣金则按营销产品而领取，各种业务产品实行内部计价。当然也有很多知名公司的薪酬要远高于市场价。如美林、摩根、花旗等。

福利设计的多样性、选择性。在美国，福利是一种非直接的报酬，是一灵活的清单，员工可以在规定的额度内自由选择，主要分两部分，一种是政府法律规定的，包括：社会安全保险如401K账户（由工资税、员工和雇主支付）、失业保险（由联邦工资税、雇主支付）、员工薪酬保险（由雇主支付）、无薪假期（最多可达12周）等。一种是非强制性的自定福利，包括：健康保险、各种补贴、带薪假期、解雇违约金、补充社会安全保险、退休基金计划、既定福利（自行设计退休后得到的金额）、培训学习、子女就学等。分层次的激励措施。 1、根据产品的计件工资率确定工人报酬的计件工资制、根据工人绩效高于标准水平的百分比付给工人同等比例奖金的标准工时制，以及以班组或团队的最终整体产出水平、生产率或工作标准为基础的班组或团体激励计划。2、中高层管理人员激励计划。分为短期激励和长期激励。短期激励主要指用于激励中高层管理人员提高短期绩效的年度奖金计划，它取决于公司当年的经营状况和管理人员的个人业绩。长期激励的目的是为公司的长期发展和繁荣，激励和奖励管理人员，使管理人员在决策时更注重长期观念，并与企业共同成长，主要包括股票期权计划和绩效计划。

3、销售人员激励计划。销售人员最通行的报酬方式是佣金和薪资的混合支付，即复合计划。这种方式的激励性较强且能避免单独使用的弊端。另外，也可行通过一些特殊奖励以推动销售。

4、其他专业人员激励计划。专业人员是指运用所掌握的专业知识为企业服务的员工，包括律师、经济学家等专业人士。专业人员激励计划通常以红利为主。

5、组织的整体激励计划。许多银行制定了全体员工均可参加的奖励计划，包括利润分享计划、员工持股计划、斯坎伦计划和浮动薪酬计划，但并不是每位员工都能得到四种形式的薪酬，很大一部分比例的员工只能得到基本工资和享受一般的福利。

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参考资料：

中国银行人力资源管理制度改革路径解析

中国银行，全称中国银行股份有限公司，是中国大型国有控股商业银行之一。改革开放以来，中国银行的信誉和业绩，得到了银行同业、国内外客户和权威媒体的广泛认可。目前，中国银行曾先后8次被《欧洲货币》评选为“中国最佳银行”和“中国最佳国内银行”，连续24年入选美国《财富》杂志“世界500强”企业。在2008年度财富500强排行榜中，中国银行以389.04亿美元的营业收入，位居第187位。作为四大国有商业银行之一，中国银行之所以取得如此骄人的成绩，就在于坚持以人为本的管理理念和人力资源战略管理的正确思路，体制改革与机制改革并举，积极推进职位管理、薪酬管理、绩效管理等人力资源管理制度改革，大力加强人才队伍建设，全面推进传统人事管理工作向现代人力资源管理工作转型。

一、以人为本，强化社会责任

人力资源管理制度改革是国有企业股份制改革的重头戏，在某种程度上甚至决定着改革的成败。中国银行的人力资源管理制度改革，没有沿用国有企业改革曾经走过的老路———剥离非主业和非经营性资产，成立存续公司，实行人员分流，对分流人员买断工龄。中国银行从长远考虑，适应自身发展战略、股份制改革和人力资源管理现状的客观要求，引进了一些现代人力资源管理的理念和工具，兼顾改革的效率与承担社会的责任，改革不追求轰动效应，不以上市为惟一目标，不以裁员为目的。而是实行整体改制，不留存续公司，不实行大规模裁员，不把员工简单地推向社会。中国银行现任中行股份公司董事长肖钢在改革之初就郑重承诺：中行将不因改革而大规模裁员，员工是中行宝贵的资源，中行人力资源改革将以结构调整为突破口。这样的改革思路，体现了中国银行长期以来坚持以人为本的理念，始终把充分调动员工的积极性作为改革的第一要务，关注和维护员工利益作为改革的出发点和落脚点，将改革的力度、发展的速度和员工的承受程度三者有机结合起来。

二、实行全员岗位聘任制度

中国银行人力资源管理制度改革不以大规模裁员为目的，并不意味着不引入竞争机制、不建立市场化的劳动聘用制度。改革强调制度创新，重在转变观念、转换机制，建立职位能上能下、人员能进能出、收入能高能低、培育与使用相结合的市场化人力资源管理体制和激励约束机制。

中国银行人力资源改革彻底打破了“终身制”，按照公开、平等、竞争、择优的原则，通过双向选择、公开竞聘等形式，建立公正、公开、公平的人才选拔机制，按照新的职位体系择优聘任，优化人员结构，为了保证将合适的人才聘任到合适的岗位，中国银行结合职位体系改革对不同类别和层级的职位提出了明确的任职要求，通过公布职位、个人申报、笔试、面试、组织考察、党委研究等多种形式和程序进行人才选拔。在一些关键职位，还引进能力测评、结构化面试等科学化的人才测评方法，提高选人用人的准确性。

通过聘任制度改革，一批优秀人才脱颖而出，管理岗位和重要专业技术岗位的员工学历、年龄结构也得到了改善。对未竞聘上职位的同志，中国银行通过调整或创设新的职位、挂职锻炼等方式进行妥善安排，并鼓励他们通过学习和实践不断增长知识和才干，今后再次参加竞聘，找到适合自己的岗位。

三、建立与业务发展相匹配的职位体系

中国银行长期以来在人事制度上沿用行政管理序列的职级划分，各管理岗位都对应一定的行政级别。这种单一的行政职务体系，使得银行像一个政府机构，长期存在着职能重叠、职能空白和职能交叉等现象，从而限制了员工的潜能和积极性的发挥。因此，在人力资源改革中，中国银行废除“官本位”，通过科学的职位分析和评估，根据流程合理、职责明确、责权利对等的原则和管理扁平化的需要，优化职位设置，明确各职位的内部等级结构，建立与业务发展相匹配的新的职位体系。

依据清晰的职位体系，中国银行提出全面建设三支队伍，即建立一支高素质的经营管理人员队伍，一支高水平的专业技术人才队伍，一支高质量的技能操作队伍。具体来讲，根据银行工作的性质和业务特点，中国银行将职位划分为三大类、13个序列，分别是：经营管理类、专业技术类、技能操作类；客户关系、产品、运营、交易、风险管理、财会、稽核监察、信息科技、法律合规、人力资源、规划研究、行政文秘等序列。通过这样的职位划分方式，引导员工多元化职业发展，促进人岗合理匹配。员工可以根据工作需要和个人特点，可以选择适合自己的职业发展道路，有的人可以走经营管理类，而大批人可以走专业技术类发展道路。并且把专业技术类职位从高到低划分为四个等级：资深级、高级、中级、初级，高级别专业技术类职位，他们一样有责有权，在业务权限范围内被赋予了相应的管理、决策、指导的权力。这种职位分类设置，就是为员工提供一个“干事有舞台、创业有机会、发展有空间、社会有地位”的良好环境。

专业技术人才队伍是银行人才队伍的核心，是最宝贵的银行“资产”。中国银行特别强调要根据银行的特点，通过拓宽专业技术人才的成才和发展空间，规范其任职资格管理，提升其职业地位，落实其在专业领域的决策和管理职责，提高其待遇，使其成为银行人才队伍的主体。

四、构建市场化的薪酬管理体系

在薪酬体系的设计上，中国银行强调以岗位价值为核心依据来设计薪酬水平，兼顾薪酬标准的内部公平性、外部竞争性和个人激励性。薪酬管理改革方面，中国银行一是坚持市场化分配导向，以当地银行同业市场价格为参照，实行有竞争力的薪酬策略。正确处理股东、银行、员工之间的利益关系，在严格控制人工成本、保证股东权益最大化与吸引并留住优秀人才之间，取得有机平衡。二是坚持以岗定薪、按绩取酬。中国银行改变了传统的按行政级别确定薪酬的做法，通过科学的职位评估，确定岗位价值，“按需设岗，以岗定薪，绩效挂钩，岗变薪变”。在职位评估中，选取知识技能、资源调配与监管、工作条件与压力、责任与影响等要素，根据不同要素的权重和分值，并参照市场薪酬调查数据，评价确定全行各职位的薪酬等级，具体到每位员工的薪酬水平。还将根据其能力、经验、绩效表现和与职位要求的匹配度实行人岗匹配，引导员工能力发展。三是树立“全面激励”理念，提高薪酬激励与约束的有效性。员工的货币收入与非货币收入、固定薪酬与浮动薪酬、即期收入与远期收入、物质待遇与非物质待遇，都属于全面激励的范畴。另外，中国银行将考虑根据员工的个性化需求，逐步推行菜单式的选择性福利，让员工在规定的标准内选择自己喜欢的福利组合，充分发挥福利的激励作用。

改革后的薪酬制度以岗位绩效工资制为主，员工除个别现金福利之外的所有现金收入主要由岗位工资和绩效奖金两部分构成。岗位工资主要体现岗位价值和对银行的贡献，其级别和水平根据职位评估结果确定，绩效奖金则根据银行整体绩效完成情况和员工个人业绩考核结果确定。此外，根据职位特性和市场惯例，不同序列的职位将进入不同的薪酬激励体系，其岗位工资与绩效奖金的组合比例不同，且同一职位序列内部，职级不同，其岗位工资与绩效奖金的组合比例也不同，真正体现了薪酬的“激励”作用。

五、构建以价值创造为导向的绩效管理体系

绩效管理是激励约束机制的重要组成部分。在绩效管理改革方面，中国银行确定了“责、权、绩、利”相对等的原则，将银行整体绩效、团队绩效和员工个人绩效有机地结合起来。按照平衡记分卡的办法，绩效目标以团队、员工业绩和贡献度等结果性指标为主，员工个人绩效目标则更多地体现其所在职位的核心职责要求。员工绩效的考核结果，要与其绩效奖金挂钩，同时与员工个人潜力的开发结合起来，根据不同员工的个人情况，可实施职位调整、加强培训、监督改进、强制退出等考核结果运用措施。通过这些多样化的考核结果运用，促使员工改进工作方法，提高工作质量与效率，提高个人能力与素质，同时实现个人职业发展与银行整体绩效进步。

在总结过去实施绩效考核工作的础上，中国银行构建了以平衡记分卡和EVA（Economic Value Added 即经济增加值）为核心的绩效管理体系，体现战略导向和价值创造导向的统一，短期目标和长期目标的统一，财务指标和非财务指标的统一，内部管理和外部竞争的统一，先导因素和滞后结果的统一。这个体系是一个包括目标与计划、辅导与沟通、考核与反馈、奖励与改进等环节的环环相扣、有机结合的管理循环。第一，建立科学的目标设定与分解机制。年初，根据全行发展战略、年度经营目标、工作重点和各职位的关键职责，全行自上而下层层设定各级各类职位的绩效目标。同时，各级管理者还与下属讨论制订下属的能力发展目标。第二，建立制度化的辅导与沟通机制。目标确定后，各级管理者至少每季度要与下属进行一次正式辅导与沟通，跟踪并掌握下属目标实现情况，帮其认识差距，提高能力，共同制订和落实绩效改进和能力提高计划，或结合实际适当调整绩效目标。第三，建立规范化的考核与反馈机制。各级机构定期或根据自身实际组织实施考核。考核采取自我评价与上级主管评价相结合，以上级主管评价为主的方式进行。第四，建立系统化的奖励与改进机制。员工绩效和能力发展目标的完成情况与其职位调整、岗位交流、强制退出等挂钩。通过运用考核结果，促使员工改进工作方法，提高工作质量与效率，在提高能力的基础上为银行作出更大贡献。

六、完善人才培养与招聘

股份制改革过程中，中国银行注重抓班子建设和人才培养。在班子建设和领导力开发方面，中国银行结合聘任制改革，通过开展创建政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的“四好班子”活动，加强各级领导班子配备。同时，面向未来建立管理人才后备库，加强继任管理。结合实际制定了高级管理人员培训开发3年规划，把提高各级管理人员的领导力、执行力和控制力，作为领导力开发的重点。

为加强专业人才队伍建设，中国银行高度重视对员工的培训，充分利用北京、上海国际金融研修院和境内多个培训中心，以及纽约、伦敦、新加坡、香港等海外培训中心，为高级管理人员、专业技术人员和操作人员开展针对性培训，年培训覆盖率一直保持在98%以上。

总行与国内知名学府北京大学、清华大学、上海财经大学、以及英国伦敦城市大学、美国伊利诺斯大学等高校联合办学，不少分行也与当地高校进行多种形式的联合办学，培养专业技术人才。通过各级各类培训，不断拓宽专业人才的成才和发展空间，提升专业人才的职业地位，保证专业人才队伍门类齐全、梯次合理、素质优良、新老衔接，充分满足银行经营发展的需要。为了鼓励员工利用业余时间进修各项专业课程，中国银行为员工进修提供资助支持。在员工培训方面的费用投入逐年增加。2007年，全辖培训费用投入达28444.8万元，在职进修员工人数达6232人。

在加强人才培养的同时，中国银行注重全球广纳贤才。2005年5月，中国银行面向全球公开招聘部分高级管理人才和专业技术人才。招聘范围包括12个总行部门级正副职管理者职位、2个境内一级分行行长职位和11个总行资深、高级专业技术职位。此次公开招聘在海内外引起极大反响，共吸引1056人报名。经过笔试、面试等程序，最终确定聘用人选为30人，其中高管人员13人，专业技术人员17人；受聘人员中有3名来自海外。

中国银行人力资源改革探析

日前，在专业从事雇主品牌管理的瑞典Universum Communications公司刚刚公布的“2005年中国大学毕业生理想雇主”榜单上，中国银行赫然在列，位居理想雇主综合排行榜第四名，超过花旗银行、汇丰银行、德意志银行等跨国大银行，居金融类企业首位。

专业从事雇主品牌管理的这家瑞典公司是雇主品牌管理领域的全球领跑者，每年都在全球做各类雇主调查。2005年该公司在中国开展了第一次调查，向国内36家著名大学的商业类和理工类毕业生发送问卷，从4000多份抽样答卷中得出毕业生心目中最理想的雇主排名。

作为四大国有商业银行之一，中国银行在此次调查中取得如此骄人的成绩，应归功于近年来全面深化的股份制改革。作为股份制改革的重要内容，人力资源管理改革是最深刻、最复杂、最艰巨的一场变革。早在2003年，中行就聘请了美国著名的咨询公司作为人力资源改革顾问，经过反复论证和修改，结合中行的实际和本土经验，设计了人力资源改革方案及实施方案。2004年8月，总行层面展开人力资源改革。2004年末，又开始在江苏和四川两个分行进行试点改革。2005年，中行人力资源改革在全辖全面推行。股份制改革进程中，中行频频推出人力资源重大举措，坚持以人为本的管理理念和人力资源战略管理的正确思路，体制改革与机制改革并举，积极推进职位管理、薪酬管理、绩效管理等人力资源管理制度改革，大力加强人才队伍建设，全面推进传统人事管理工作向现代人力资源管理工作转型。

中国银行的人力资源改革精彩之处颇多，的确值得国内银行同业借鉴。

不搞大规模裁员

“人员包袱重”是所有国有企业在发展中都要碰到的一只“拦路虎”，在传统的体制下，由于各种原因，大部分企业都会出现“人员总量膨胀”和“冗员沉淀”的现象，用业内人士的话说，就是“想要的人要不来，想退的人退不出”。因此，一旦有了“改制”的机会，很多企业首先想到的就是“裁员”，通过裁减冗员让企业重新“换血”。但中行在改革之初就首先宣布“不大规模裁员”、“不把包袱推向社会”。

坚持这一承诺，是中行社会责任感的充分体现。同时，也是源于该行一直信守的“人才观”，那就是相信“人力资源是第一资源”，相信“人人都可以成才”。中行目前共有员工22万左右，其中将近70%的员工都具有大学专科以上学历。中行认为，员工中蕴藏着巨大的潜力，人员数量不在多少，关键是有没有很好的机制将员工的能力和积极性发挥出来，如果没有好的机制，即使淘汰了一部分员工，不仅会损害这部分人的利益，造成一定的不稳定因素，同时也不一定能吸引、留住和发挥人才的积极性。

在历时近两年的改革过程中，中行信守了这一承诺，没有主动裁员，保证了改革的平稳推进。

取消行政头衔

中国银行的此次改革，彻底打破了国有企业长期以来固有的“官本位”体系，通过职责梳理和职位分析，按需设岗，取消行政级别，用新的职位体系取代原来的处长、副处长、科长、副科长等干部行政职务和级别，改变以单一行政职务为主的职位体系。

结合机构改革和流程整合，总行和各级分行按照合理的职能、职责和流程，建立了经营管理、专业技术、技能操作三大职位序列，平行地开拓了三条职业发展通道。各级各类职位的职能、职责和资格条件清晰明确，不仅为加强内部管理、按需按岗聘任人才奠定了基础，也为引导员工多元化职业发展指明了方向。员工选择并通过这三条线都可以不断拓展职业生涯，实现自我价值。

竞争择优上岗

中国银行此次改革彻底打破了“终身制”，通过双向选择、公开竞聘等形式，建立公正、公开、公平的人才选拔机制，按照新的职位体系择优聘任，优化人员结构。为了保证将合适的人才聘任到合适的岗位，中行结合职位体系改革对不同类别和层级的职位提出了明确的任职要求，通过公布职位、个人申报、笔试、面试、组织考察、党委研究等多种形式和程序进行人才选拔。在一些关键职位，还引进能力测评、结构化面试等科学化的人才测评方法，提高选人用人的准确性。

通过聘任制度改革，一批优秀人才脱颖而出，管理岗位和重要专业技术岗位的员工学历、年龄结构也得到了改善。对未竞聘上职位的同志，中国银行通过调整或创设新的职位、挂职锻炼等方式进行妥善安排，并鼓励他们通过学习和实践不断增长知识和才干，今后再次参加竞聘，找到适合自己的岗位。

完善劳动合同

早在几年前，中国银行的大部分员工都已与银行签订了劳动合同，但由于银行的体制没有发生根本转变，合同的法律作用并没有真正体现，而且大部分员工都是无固定期限合同，从某种意义上说，员工仍然保留着“全民所有制”的身份，银行用工并没有实现真正的市场化。

2004年8月，中国银行股份有限公司正式成立，不仅标志着中行的管理体制发生了根本转变，其法律主体的名称也发生了变更。利用这一契机，中行结合职位聘任，在全行上下组织了全面的劳动合同变更和签订工作，不仅根据法律主体变更的需要对合同文本及有关内容进行了调整和完善，同时充实了岗位协议的内容，使银行和员工双方的权利义务更为明确规范。

此外，中行还加强了合同期限管理，对一些基础岗位和临时岗位，根据员工在银行的实际工作情况，依法签订短期合同和临时合同，保证了用工的灵活性，对于一些经多次培训仍然不能胜任岗位工作或出现违法违纪现象的，则依法中止或解除劳动合同，从而使全员劳动合同制与全员竞聘上岗制相统一，彻底破除员工的终身雇佣制度，为保证人员能进能出奠定了基础。

薪酬制度市场化

中国银行此次改革打破了“大锅饭”，以岗位价值为核心，兼顾薪酬标准的内部公平性、外部竞争性和对个人的激励作用，以岗定薪，按绩、按能取酬，建立市场化的薪酬制度和全面的激励机制。改革后的薪酬制度坚持经营导向、价值导向、能力导向、绩效导向和市场导向，提供了具有竞争力的薪酬。

中国银行通过职位评估，以岗定薪，改变传统的按行政级别确定薪酬的做法。在职位评估中，选取知识技能、资源调配与监管、工作条件与压力、责任与影响等要素，根据不同要素的权重和分值，并参照市场薪酬调查数据，评价确定全行各职位的薪酬等级。具体到每位员工的薪酬水平，还将根据其能力、经验、绩效表现和与职位要求的匹配度实行人岗匹配，引导员工能力发展。

改革后的薪酬制度以岗位绩效工资制为主。员工除个别现金福利之外的所有现金收入，主要由岗位工资和绩效奖金两部分构成。岗位工资主要体现岗位价值和对银行的贡献，其级别和水平根据职位评估结果确定。绩效奖金则根据银行整体绩效完成情况和员工个人业绩考核结果确定。此外，根据职位特性和市场惯例，不同序列的职位将进入不同的薪酬激励体系，其岗位工资与绩效奖金的组合比例不同，且同一职位序列内部，职级不同，其岗位工资与绩效奖金的组合比例也不同，真正体现了薪酬的“激励”作用。

在人力资源改革的进程中，中国银行的领导反复强调：“中行具有良好的人才优势，员工是中行最宝贵的资源。”

的确，银行作为专业型、知识型密集的组织，人才竞争成为最具有全局影响力的竞争。在我国国有银行的股份制改革中，中国银行坚持“以人为本”的人力资源管理改革核心理念，充分调动人的积极性、提高人的素质，以人的能动性促进企业的发展作为改革的目的，建立职务能上能下、人员能进能出、收入能高能低、培育与使用相结合的市场化人力资源管理体制和有效的激励约束机制，搭建员工成就事业的发展平台，实现银行价值最大化与员工个人价值最大化的有机统一。

中国银行的人力资源改革走出了一条独具特色之路。

强化绩效管理

要保证“职务能上能下、人员能进能出、收入能高能低”的激励约束机制有效运转，就必须对员工的业绩进行合理评价和有效管理，根据业绩确定职位升迁、人员进出和收入高低。

中国银行在总结过去多年实施绩效考核工作的基础上，改变传统的“只重结果不重过程”的考核方法，构建以战略和价值创造为导向的绩效管理体系，为新的激励约束机制建立杠杆。这个体系是一个包括目标与计划、辅导与沟通、考核与反馈、奖励与改进等环节的环环相扣、有机结合的管理循环。改革主要包括四个内容：

一是建立科学的目标设定与分解机制。年初，根据全行发展战略、年度经营目标、工作重点和各职位的关键职责，全行自上而下层层设定各级各类职位的绩效目标。同时，各级管理者还与下属讨论制订下属的能力发展目标。二是建立制度化的辅导与沟通机制。目标确定后，各级管理者至少每季度要与下属进行一次正式辅导与沟通，跟踪并掌握下属目标实现情况，帮其认识差距，提高能力，共同制订和落实绩效改进和能力提高计划，或结合实际适当调整绩效目标。三是建立规范化的考核与反馈机制。各级机构定期或根据自身实际组织实施考核。考核采取自我评价与上级主管评价相结合，以上级主管评价为主的方式进行。四是建立系统化的奖励与改进机制。员工绩效和能力发展目标的完成情况与其职位调整、岗位交流、强制退出等挂钩。通过运用考核结果，促使员工改进工作方法，提高工作质量与效率，在提高能力的基础上为银行作出更大贡献。

全球广纳贤才

2005年5月，中国银行面向全球公开招聘部分高级管理人才和专业技术人才。招聘范围包括12个总行部门级正副职管理者职位、2个境内一级分行行长职位和11个总行资深、高级专业技术职位。此次公开招聘在海内外引起极大反响，共吸引1056人报名。经过笔试、面试等程序，最终确定聘用人选为30人，其中高管人员13人，专业技术人员17人；受聘人员中有3名来自海外。

在此之前，中行还于2004年组织了公开招聘甘肃省、海南省分行行长以及中银香港副总裁等一系列高级管理职位，同时面向全球，积极引进外籍专家：2005年1月，中行正式聘任一位曾在汇丰银行担任多年风险管理高层管理工作的美国籍专家担任中国银行信贷风险总监(CCO)职位。这是国有商业银行第一次在高层管理人员中引入国际专才担任实职的重要尝试，表明了中行大力推进改革、强化公司治理，尤其是加强风险管理能力、提高风险管理水平的决心。此外，根据公司治理机制及《公司章程》的有关要求，中国银行目前还聘任了3位具有丰富管理经验的外籍专家担任总行董事会非执行董事、总行董事会独立董事和董事会高级顾问。

培养专业人才

改革和发展是人力资源管理的两大基本任务。在股改过程中，中国银行一手抓人力资源管理机制改革，一手抓班子建设和人才培养，为银行的可持续发展奠定了基础。

在班子建设和领导力开发方面，中国银行结合聘任制改革，积极开展创建“四好班子”(政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好)活动，加强各级领导班子配备，2005年度，境内一级分行班子的调整面达到35%，同时，面向未来建立管理人才后备库，加强继任管理。该行还结合实际制定了高级管理人员培训开发3年规划，把提高各级管理人员的领导力、执行力和控制力，作为领导力开发的重点。

为加强专业人才队伍建设，中国银行充分利用海内外培训资源，加大海外成熟课程的引进力度，将年培训覆盖率维持在95%以上。根据业务发展、产品开发、管理改革的需要，全行开展了形式多样、内容丰富、贴近实际的培训。总行与清华大学、上海财经大学、英国伦敦城市大学、美国伊利诺斯大学等国内外高校联合办班、办学，不少分行也与当地高校进行多种形式的联合办学，培养专业技术人才。通过各级各类培训，不断拓宽专业人才的成才和发展空间，提升专业人才的职业地位，保证专业人才队伍门类齐全、梯次合理、素质优良、新老衔接，充分满足银行经营发展的需要。

在加强专业人才队伍建设的同时，中行还注重对全体员工的合规意识、服务态度、敬业精神和职业化水平的培训。通过40小时培训制度，层层落实全员培训计划，提高员工的职业素质和工作技能。全年共举办海内外各类脱产培训班4700余期，培训19万余人次。同时利用电子化培训系统在全辖范围进行全员性法律合规测试，培育合规文化，全辖37家分行及总行各部门近20万员工参加了测试，平均合格率为99.73%。

经过不断改革与实践，中国银行人力资源管理改革的成果得到业内和舆论的充分肯定。

历经了股份制改革的中国银行正日益向着国际化大银行的方向发展，在广大青年求职者眼中愈加焕发着勃勃生机，愈发具有吸引力。正是凭借良好的口碑和强大的品牌，中国银行源源不断地吸纳了国内外众多优秀人才，为持续发展奠定了雄厚的人力资源基础。

商业银行进行合理的人才规划需要考虑以下方面：1.目标和战略：商业银行需要对自己的目标和战略进行明确，从而确定需要什么样的人才来支持这一目标和战略。2.现有人才分析：商业银行需要对现有人才进行分析，了解每个员工的技能、经验和潜力，以及他们能否胜任目标职位。3.人才需求分析：商业银行需要根据公司目标和战略，以及各个部门的需求，预测未来需要的人才数量和类型。4.招聘计划制定：商业银行需要制定招聘计划，包括招聘职位和对应的要求，以及招聘时间和策略等。5.培训和发展计划：商业银行需要制定培训和发展计划，包括对现有员工的培训和发展，以及为未来需要的人才提供培训和发展机会。6.绩效管理和激励措施：商业银行需要通过绩效管理和激励措施，激励员工实现公司的目标和战略，以及提高员工的绩效和积极性。通过以上步骤，商业银行可以制定出合理的人才规划，提高人才的贡献度和公司的竞争力。

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