薪酬是否包括加班费(人力资源如何规划好薪酬体系做好调薪工作)

薪酬是否包括加班费

网上有关“薪酬是否包括加班费”话题很是火热，小编也是针对人力资源如何规划好薪酬体系做好调薪工作寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

薪酬是企业支付给劳动者的劳动力成本,其是企业经营性成本的重要组成部分,薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容之一,其已经成为企业管理的核心和重点工作。那么，下面我给大家分析一下以下案例。

　薪酬案例：

2000年1月26日，阮某到北京某资讯科技有限公司以下简称资讯公司工作，任财务经理，并与资讯公司签订了为期一年的劳动合同，月工资为6000元。同年10月，资讯公司与北京某网路技术有限公司以下简称网路公司业务合并，两公司一起办公，但其企业法人资格仍然存在

2001年1月3日，资讯公司通知阮某不再续签劳动合同，并经协商，同意阮某工作至2月9日。2月9日，网路公司负责人曾某书面以“加班确认说明”的形式确认阮某在资讯公司工作期间曾加班46天，实际休假5天。阮某与资讯公司劳动合同终止后，要求该公司支付其加班工资，遭其拒绝。2月19日，阮某诉至北京市劳动争议仲裁委员会，请求北京市劳动争议仲裁委员会判令资讯公司支付46天加班工资24142.86元人民币。

资讯公司辩称，根据公司规定及劳动合同约定，阮某的工作及薪酬为责任制，其加班费已包括在薪酬之内，故无权要求额外的加班工资;阮某加班系自身原因导致，事先未按公司规定向公司主管申请，事后也没有获得公司批准，其持有的加班确认说明的确认人不是被诉人所属员工，应属无效;根据我国法律的有关规定，阮某应在加班发生争议之日起60日内向劳动争议仲裁委员会申请仲裁，而其仲裁申请是在时隔一年后才提起，显然已超过仲裁时效。4月23日，北京市劳动争议仲裁委员会裁定：资讯公司支付阮某加班工资24235.18元税前。

评析：本案是IT企业劳动争议案件中的一个较为典型的案例，在庭审中，双方就下列几个问题展开了激烈的辩论：

一、申诉人阮某是否有权要求加班工资。被诉人资讯公司一再辩称，根据公司的规定及劳动合同约定，公司工作人员的工作及薪酬为责任制，其加班费已包括在薪酬内。也就是说，申诉人在被申诉人处工作采用的是计件工作制，申诉人理应在工作时间内完成工作，造成加班的原因系申诉人工作效率低下所致，故其无权要求加班工资。经仲裁庭查实，申诉人在被诉人工作期间实行的是每周40小时工作制，而不是计件工作制，虽然公司规定员工加班费已包括在薪酬内，但该规定显然违反我国劳动法的有关规定。

我国劳动法第四十四条明确规定，有下列情形之一的，用人单位应当按照下列标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬：一安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的百分之一百五十的工资报酬;二休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的百分之二百的工资报酬;三法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的百分之三百的工资报酬。因此，被诉人有关员工加班费已包括在薪酬之内的规定是无效的，申诉人当然有权要求被诉人支付加班工资。

二、申诉人的加班时间是否能够确认。由于本案中双方均未提供申诉人加班具体日期的原始票据，给仲裁庭确认申诉人的加班时间带来了一定的麻烦。被诉人辩称，申诉人持有的“加班确认说明”的确认人不是其所属员工，被诉人有证据证明申诉人所主张的加班时间与事实不符，故申诉人的加班时间是不真实的，无法确认。对此，申诉人进行了反驳，“加班确认说明”的确认人原系被诉人负责人，被诉人与网路公司合并后任网路公司负责人，实际管理被诉人与网路公司，被诉人与网路公司实际上是两块牌子一套人马，故其确认是有效的。更为重要的是，被诉人曾在2001年2月27日致申诉人的离职通知中再次确认了申诉人的加班时间。在被诉人没有充分证据推翻上述两份证据的情况下，仲裁庭应根据这两份证据确认申诉人主张的加班时间。最后仲裁庭以被诉人提供的证据不够充分为由，采纳了申诉人的意见。

三、本案是否超过了仲裁时效。我国劳动法第八十二条明确规定，提出仲裁要求的一方应当自劳动争议发生之日起六十日内向劳动争议仲裁委员会提出书面申请。本案中，申诉人递交的仲裁申请虽然事隔一年，但由于被诉人曾分别在2001年2月9日和2月27日对申诉人的加班时间进行确认，故双方发生争议的时间应以此为起点开始计算，本案并没有超过仲裁时效。

在我看来，要想要调动员工的积极性，固定工资加绩效工资是个不错的选择。一：每人涨工资的5%，一共是3350.二：拿出五千的20%作为绩效工资，奖励表现突出的员工，主要是工作上的。三：剩下的钱可拿出些用来用来补助家庭困难的员工，让他们感受到组织的温暖。

人力资源如何规划好薪酬体系做好调薪工作

　人力资源如何规划好薪酬体系做好调薪工作呢？大家是不是想知道呢？以下是我推荐关于公司员工薪酬管理制度的文章，让大家参考和借鉴一下。

　年来，各大企业调薪趋势明显上升，平均用于涨薪的开支每年都占人工总成本的5%—10%；对于某些企业（比如高度依赖人工的江苏、浙江、广东的劳动密集型企业，以及改制和市场化过程中的国有企业等）来说，这个比例还要高很多。那么对于人力资源来说，调薪是一个重大课题。

　 而另外一个不争的事实是，调薪不仅没使员工在“吃肉”的同时快乐起来，由于调薪引发的不满反倒比比皆是。很多企业的领导大倒苦水：“最怕调薪。倒不是因为 企业没钱，也不是不愿把钱拿出来给员工，而是一想到调薪而引起的纠纷、不合、争端、上访，就头疼。”由于担心“把好事做成坏事”，很多企业采取了“稳健” 的做法—普调或等比例调整，业内俗称“齐步走”。当然，“齐步走”也并非没有争议，因为企业的资源毕竟有限，在“齐步走”的情况下，每个人的增幅有限，这 就导致一部分有能力而薪酬偏低的人离职，形成“逆向淘汰”的局面，这显然更不是企业所期望的结果。

　 那么，调薪到底该如何进行科学的规划和组织，才不至于将好事做成坏事呢？在研究大量企业调薪做法的基础上，笔者总结、归纳了企业调薪的七种情况和操作要点，简称“调薪七法”。

　 调策略

　 一个未经系统规划的薪酬体系，随着企业的发展，大多数会表现为以下三个种类：

　 第一种是“木讷型”。就是薪酬体系的导向不明确，激励的方向不清晰，所有人的绝对收入水平不低，但对于关键、核心人才的激励又不到位。说好吧，大家觉得没什么干劲；说差吧，又没有出现严重的人员流动。

　 第二种是“强心针型”。为了上规模乃至生存，很多企业在诸如销售、技术等关键岗位上不惜重金投入，挖人才、强激励，而遗憾的是，企业的财务成本难以持续负担。强激励难以持续，也会引起内部的不平衡和不满。

　 第三种叫做“精神错乱型”。即所谓随意性的薪酬体系，该激励的没有很好地激励，不该花的钱又花了不少；今年松、明年紧，薪酬体系缺乏连续性和明确的目标性。

　 对于以上状况的薪酬体系，要把调薪的工作做好，首先需要调整或明确的是薪酬策略，即企业要明确：要把薪酬水平保持在市场的何种分位？哪些是企业的骨干人 才？对骨干人才准备采取什么样的激励组合和激励水平？企业的业务规模、财务能力能够承受何种模式和水平的薪酬支付？只有把这些问题明确下来了，才能把一个 迷乱而纠结的薪酬体系的工作方向理清楚，使得薪酬体系的调整向着企业期望的方向发展。

　 调水平

　 从薪酬水平的调整来看，常见的情况有：生产制造型企业，在一线技工短缺的情况下，需要结合市场水平整体进行上浮，以确保人员的招募、保留和企业的正常运 转。再比如，收入偏低的大型国有企业，在各地最低工资标准普遍提高和收入增长机制日益刚性的前提下，对全体员工进行一定幅度的薪酬提升，以弥补之前企业薪 酬水平的整体偏低。

　 调水平的操作看似简单，其实也有很多技巧。

　 首先是对于总额的控制和分配，如何把总额合理地分配到各个下属企业，是首先需要解决的问题；其次，往往在调水平的节点，企业拿到的薪酬调整的“子弹”比较 多，这个时候往往是解决历史遗留问题的最好时机。比如，某国有企业就希望在全系统的收入分配改革中解决一系列的问题，如：社招人员与在编人员同岗不同酬的 问题，中层以上干部、高知识员工收入偏低的问题，等等。这就需要在整个“蛋糕”中先切出一部分，趁着收入分配改革的时机把问题解决好。在普遍上调的背景 下，结构调整所遭遇的困难毕竟会小很多。

　 ?调模式

　 归纳起来，短期的薪酬激励模式，常用的无非是计时/计件制、佣金制、年薪制三种主要类型，分别对应于一线作业、销售、管理等岗位类别。而很多企业在多年的'经营活动中，已经形成了自己的薪酬体系，有的还存在“一刀切”的现象，没有根据岗位的工作特点进行薪酬模式的设计，或者形似而力度不到。

　 比如，某科研和生产性企业，业务活动多以项目的形式存在，但在薪酬体系中却没有把对项目的考核和激励作为一个重要的内容固化下来，大家拿的还是年薪，项目 做得好不好只是在年终奖上有微小的差别，这就大大影响了大家做项目的积极性。在2008年的薪酬调整中，他们就引入了项目工资制模式，把与项目密切相关人 员的薪酬，调整到跟项目的效益和考核相关，这种模式的调整对企业的项目经营和质量起到了非常明显的促进作用。

　 调结构

　 所有结构，也就是薪酬科目的设置和选择。很多企业存在这样的情况，就是由于历史的原因，某些科目设置起来了，但随着业务的发展，这一科目的设置已经没有积 极的意义，但由于占了员工收入的很大比例，这就变成了变相的福利；更有甚者，由于这一科目的存在，对现有的管理工作反而产生了负面作用。

　 举一个例子，某银行的电子银行不，在过去总行严控工资水平的时候，一直有一个科目叫做“加班费”，初中时为了补贴员工偏低的收入，甚至作为对一些基层管理 岗位的变相津贴。但现在总行把薪酬管理权限放开了，而这个叫做“加班费”的科目还存在，甚至在全年的人工成本中占到了20%—30%的额度。同时，对于近 千人的机构来说，由于没法甄别必须得“加班”和为了获得加班费的“加班”，这个成本实际上处于失控状态。在2008年的薪酬调整中，在咨询团队的帮助下， 这家企业彻底取消了“加班费”这一过时的科目，代之以基本工资和绩效工资的提高，也从根本上解决了加班费所带来的管理难题。

　 调弹性

　 所谓薪酬的弹性，也成为薪酬的“固浮比”。很多企业都试图在薪酬弹性的调整中，找到最佳的激励员工的平衡点，但这种调整的难度往往也最大。低弹性的模式， 薪酬的稳定性号，员工的忠诚度高，流动性降低，但企业的刚性成本高，经营压力大；高弹性的模式，薪酬的激励性好，但波动大，可能引起员工的不安全感、忠诚 度降低，但对企业控制经营成本有利。

　 弹性的调整，比较多见于对销售人员的薪酬调整，以及管理团队年薪的调整。从笔者的经验来看，这种弹性的调整遭遇的反弹也会比较大，比较适宜的方式是微调、逐步调整，以保持稳定的局面。大幅度的调整，则要慎之又慎，不少企业就曾因此导致销售人员的频频离职。

　 比较合理的弹性调整的方向，即拿出一部分刚性分配的比例，与绩效考核的结果挂钩。比如，某民营汽车执照企业，将每位高管年薪的20%拿出来，作为年度绩效 考核工资，每人承担两项重要的公司级KPI指标，与这20%挂钩，这一弹性调整的方案，使得高官们的收入与公司级目标的实现产生了直接的关联，对年度目标 的实现起到了很好的促进作用。

调公平

　 众所周知，薪酬体系设计很重要的一点就是内部的公平性，这一点体现在方方面面。

　 一是地区差。这是一个很多全国经营的企业都必须面对的问题：薪酬没有地区差距吧，大家呼吁不公平；有差距吧，又会为人员的跨区域调动带来麻烦。

　 二是工龄工资问题。这个薪酬科目是否应该有，有的话定多少，是否各层级人员应该标准一致，都需要考虑。

　 三是内退人员与现职人员的薪酬公平问题。现职人员进行薪酬调整，是否内退人员也应联动。

　 四是在部分上市的国有企业，上市的主业人员执行一个薪酬标准，存续部分的非主业人员执行另外一套薪酬标准，两者如何平衡？

　 五是许多国有企业内部多种身份人员的同工同酬问题。比如某校企业就存在学校编制、校企编制、聘任制、派遣制、临时工等多种劳动契约形式，不同形式的人员在从事同一工作时，收入差距可能是数倍，这是不符合《劳动合同法》要求的，如何向统一的方向调整呢？

　 类似的问题很多，因此，许多企业的薪酬调整，特别是微调，往往是针对以上问题的局部修正，目的是使得企业内部的、客观存在的差异在薪酬体系中得到良好的体现和平衡。

　 调差距

　 对于某一个企业来说，根据其行业特点、规模、业务模式等，其内部的稿、中、基层人员的薪酬应当有一个合适的比例，但由于历史原因，这一比例可能不尽合理， 这就会为企业带来很多的问题。比如：在某国有房地产公司，一个有能力的中层干部收入水平仅是行业水平的一半，与基层的差距还不到1.2倍，这就可能导致现 有优秀人才的流失，也难以从外部引进优秀人才。再比如，某创业板上市公司，老总们都是股东，给自己定的工资标准一直比较低，而中层的收入怎么说也不好超过 老板们，这就带来了一个问题，就是职业化的、高水平的中层团队迟迟建不起来，原有的人员流失，而优秀的人才又引不进来。

　 由此可见，作为一个市场化的企业，由于不同层级人员的责任、能力要求不同，其薪酬应有合理的差距，一般情况下，应遵照1:3:9或者1:2:4:8的等比 序列。曾经有一个贵州的国有企业，其总经理与普通员工的工资才差两倍多，这显然是不合理的，这种劳动价值不合理的结果就必然会导致非法的“寻租”。因此， 对于很多企业来说，逐步把薪酬的结果调到一个合理的差距，是维持企业长治久安的大事。当然，这个调整可能不是一次就能够完成的，往往需要很长的时间，分几 次调整到位，但企业确实要有一个计划，以便分步骤地实现。

　七种调薪方式，为了不同的目标；在实际的年度薪酬调整中，往往是几种调薪方式的组合使用，这样的调整就更加复杂。

　 但万变不离其宗，检验一次薪酬调整是否成功，有三个重要的指标：一是经营业绩的提升，二是激励成本的投入，三是员工的不满意度。完全满意的薪酬调整几乎没有，但过高的不满意度，肯定说明在调薪的策略、尺度、时机的把握上有欠妥之处。

　层团队有意愿、也有能力帮助公司实现战略目标，保证团队始终专注于正确的主题，并认真管理团队的互动机制时，她就很有可能收到实效。最优秀的高层团队将共同担负责任，培养保持和改进自身效能的能力，从而建立起持久不衰的绩效优势。

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