人力资源管理体系建设的三大重点(人力资源管理重点难点笔记整理(一))

人力资源管理体系建设的三大重点

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人力资源管理体系建设的三大重点

　如何做好人力资源管理体系建设呢?是否将原先各模块的制度和流程重新梳理一遍，汇编成册就能说优化了人力资源管理体系呢?并不尽然。虽然，表面上，人力资源管理体系设计还要围绕目标管理、人才管理和业绩管理三大板块，以制度、流程、表单为主要表现形式。但在建立体系过程中，全局性、延续性、契合性往往决定着整个生态系统的正常运转。

　?人才愿景和价值观?

　往往成为最容易忽视的?金子?

　我们常常埋身于具体的管理制度或工作规范，没有停下身来抬头想想公司的人才愿景和价值观，因此这个部分就成为我们在进行体系设计时极容易忽视的?金子地带?。

　所谓人才愿景，指的是人才未来的状态，是公司对人才未来的一种期许、承诺或设想。愿景是发展的目标，能够在员工心中产生强大的内驱力和战斗力。愿景也是未来的指引，当员工对愿景产生共鸣时，才会认识到困难和挫折只不过是黎明前的黑暗。

　因此，我们在优化人力资源管理体系时，一定要明确内部的人才愿景，我们对公司人才未来的承诺是什么?希望他们达到的状态是什么?并通过组织讨论、调查问卷、个别访谈等形式，在公司上下对愿景达成共识。在此基础上，我们进行人力资源管理体系设计时，就可以按照愿景的标尺衡量一下，我们的管理措施和手段是否能够推动愿景的实现，是否是对未来的一种反馈，这有利于我们在全局性上思考人力资源管理体系的合理性和有效性。

　所谓人才价值观，指的是对?人?是非的一种判断和思维方式，简而言之就是公司的?人性假设?。对于?人性?，一般是哲学领域讨论的话题，她是一个复杂的综合体，有着丰富的多面性，不同的价值假设对?人性?有着自己独特的见解和认识。

　在管理学中，对人性假设最为著名的论断当属麦克格雷的X理论和Y理论。X理论即人性本恶，认为人的本性是懒惰的，因此管理需要通过严苛的控制手段强迫员工工作;Y理论即人性本善，认为人的本性是具有责任感的，因此需要为人们的工作设计目标，创造环境，给予尊重，以此激发员工的工作动力。应该说，简单的对人性做二元划分并不恰当，但是这给我们的人才价值观提出一个最基本的要求，即无论何时，请务必坚持你的价值观。因为，人是复杂的高级动物，因此其行为表现并非理论上可以预知和判断，因此在管理中，更重要的并非你取何种人性假设，更重要的是你的冲突和矛盾中要学会尊崇和信任自身的价值理念，只有这样，人才价值观才能在人力资源管理体系设计中发挥重要作用，才能站在发展的角度去审核公司人力资源管理制度、流程和规范的适用性。

　文化的?凝聚和导向?作用

　我们在设计制度和流程时，往往会忽略?文化?的内容。文化是一个看似虚幻，但在实际工作中却能切实感受到威力的概念。?如同人呼吸氧气一样，只有在人们缺氧时，才会突然感到氧气的重要。我们对于自己的文化的许多方面都视为当然，只是在与异文化接触时，才会感到自己文化的独特之处?。可以说，不管你说得出说不出你们的企业文化是什么，实际中她就如空气一样存在于组织的各个层面。

　从企业文化建设的角度讲，最重要的就是制度对于文化的体现。在我看来，作为人力资源管理体系，更是重要的文化引导员。在实践中，最需令人反思的并非看似不合理的制度，而是若干个与文化相悖的`?科学制度?。在每一个标杆类的管理工具和制度背后，都有一套完整的管理哲学和企业文化作为支撑。当你盲目地去追求体系科学性而忽略文化适配性时，你的管理制度基本上就会以失败告终。因此，我们在设计或是优化人力资源管理体系时，最重要的是思量一下目前制度和流程与文化的契合度，根本上改变制度与文化不符的局面。

　文化对于企业而言，具有凝聚、导向、激励、约束、协调、美化六大功能。在人力资源管理体系设计层面上，要将文化无缝的契入进去，即通过制度让公司感知文化，又通过文化让制度充满生命力。因此，我们在具体实施过程中，要常常自省两者之间的关系。同时，可以让公司各层面的员工代表参与到文化的讨论、建设，甚至是人力资源管理体系的设计中来。不要小看普通员工在公司管理实践中的作用，我一直相信，如果公司信息能够透明，问题能够公开，普通员工的决策并非无可取之处。如果你的员工都是?Smart Creative?(创意精英)，那就大胆的放开你的组织，让他们更多地参与到如人力资源管理体系设计当中，我相信会产生令人意想不到的效果。

　把握?当下?与?未来?

　两者之间的平衡，注重延续性

　我们在建设人力资源管理体系时，经常会踏入的一个误区，即仅着眼于当下。当然，这是一个工作常情，因为我们优化人力资源管理体系的目的就是为了解决人力资源管理割裂和不成系统的弊病，那么自然我们会想办法解决当下遇到的各种问题。但是，这种处理方式很容易使人力资源管理脱离业务实际和战略发展的未来，变成一种?自娱自乐?的形式主义。

　我们必须时时牢记?业务是人力资源管理的出发点?。因此，在设计人力资源管理体系时，我们要注重把握解决当下瓶颈与推动未来发展的有效平衡。这需要我们具备更加前瞻的视野和预判能力，在现在与未来的穿行中找到合理的平衡点。

　在这个时代，一切都在无时无刻的变化之中，今年我们成功的经验也许就是明天失败的原因;今天看似无法解决的瓶颈也许一个晚上就变成稀松寻常的简单计算。因此，人力资源管理体系也需要保持一定的灵活性和敏捷性，给未来的发展多留一些扩展的端口。我们在设计人力资源管理体系时，要将未来的发展、技术的进步，甚至是经济的大势作为思量的重要因素，在合理解决企业战略与精准找寻业务难题的基础上，为公司发展的明天做好管理和人才储备。

　管理令人担忧的一个问题就是?朝令夕改?，这是典型只考虑现在不考虑未来的恶果。因此，人力资源管理体系设计要避免这个问题，要注重管理机制的延续性，既能有效解决现实问题又可以指导未来工作，同时还不能与公司总体的管理系统产生分歧。因此，我们在设计体系时，不妨经常性的停下来想一想，未来会怎样，我们的扩展口留得是否充足，我们员工的能力和意愿是否敏捷，我们的机制是否简单快速。想必未来，只有更快适应、更快成长，甚至是更快预知乃至创造未来的管理生态才有一席之地。

　不得不说，设计或优化人力资源管理体系是一个相当考验我们功力的工作。她不仅需要我们掌握扎实的理论功底，更需要我们有宏大的知识结构与精准的判断眼光，这给我们划出了一条异常辛苦的漫漫长路。我一直认为，做好这份工作的基础是一套完整属于自己的知识结构，在这个结构里，有人生智慧，有哲学方法，有历史积淀，有管理预言，只有知识具备综合性，才有可能产出系统性的成果。

　管理和实践永远是硬币的两面，即有区别又密不可分，知识只有转化为问题的解决方案，才有可能上升到智慧，希望我们所有人都能成为一个有智慧、有格局的人!

第1章

　知识点摘要：知识点：人力资源管理、传统人事管理的特点、人事管理与传统人事管理的区别

　1、传统人事管理的特点：

　第一，以事为中心，要求人去适应事。

　第二，重使用而轻培育。

　第三，将人力较多地视为成本，算人头帐，而较少算人力帐。

　第四，传统人事管理部门被视为是非生产、非效益部门，是在生产经营过程之外执行人事行政事务的部门。

　2、人力资源管理与传统人事管理的区别

　（1）以人为本。以人为核心的管理，就要尊重人、关心人；就要树立为人服务的观念。

　（2）把人力当成资本，当成能带来更多价值的价值。就要把提高人力素质，开发人的潜能作为人力资源管理的基本职责。

　（3）把人力资源开发放到首位。必须大大提高人力资源的品位，开发人的潜能。

　（4）人力资源被提高到组织战略高度来对待，而不是只当事务性工作看待。

　（5）人力资源管理部门被视为生产与效益部门。

　第3章

　知识点摘要：知识点：岗位设置的原则岗位设置的基本原则是因事设岗。具体体现在以下几个方面：①最低岗位数量原则。为了使一个组织以最少的耗费获得的效益，其岗位数量应限制在有效完成任务所需岗位的最低数②系统原则。应从系统论出发，把每一个岗位放到组织系统中，岗位之间协调有序，无交叉重叠、职责不清的现象③能级原则。遵循能级原则，把不同功能的岗位设在相应的能级位置上④最低岗位层次原则。能设低层次岗位的，决不设高层次岗位（主治医师能完成任务的，就不设主任医师）

　第4章

　知识点摘要：知识点：影响人力资源需求的因素影响人力资源需求的因素：

　（1）技术、设备条件的变化。

　（2）企业规模的变化。

　（3）企业经营方向的变化。

　（4）外部因素。主要包括经济环境、技术环境、竞争对手等。

　第5章

　知识点摘要：知识点：劳动合同制和干部聘任制的优越性劳动合同制和干部聘任制的共同优点：

　1、具有开放性（1）选用工作由封闭式变为开放式，而且是双向选择，有助于群众参与监督，提高选用工作的民主程度；（2）打破了工人和干部之间的身份界限，实现了能上能下；（3）企业和工人之间变成了一种合同契约关系，员工能进能出，为人才流动创造了条件。

　2、具有灵活性和相对稳定性一方面，由于企业和工人之间的合同契约关系使企业用人能够自由吞吐，员工能进那出；另一方面，由于合同具有一定期限，又使员工不能频繁流动，保持员工队伍的相对稳定。

　3、具有竞争性由于实现了企业与员工之间的双向选择，选择的过程就是竞争的过程。竞争会使其优化功能和激励功能都得到了很好的发挥，不仅优化了企业员工队伍，而且还促进了企业建设。

　4、具有规范性员工与企业签订有劳动合同和聘用合同，合同一经依法签订即具有法律约束力，双方必须严格遵守。这有利于规范企业和员工的行为，使企业在员工的有关管理中有章可循、有法可依。

　第6章

　知识点摘要：知识点：劳动定员的要求、劳动轮班制度、轮岗的形式

　1、劳动定员的要求：定员水平要有先进性、定员水平要科学合理、定员要保持相对稳定性

　2、劳动轮班制度实行多班制生产，必须做好工作轮班的组织工作。要求做到：

　（1）合理安排轮班，保证工人身体健康。

　（2）各班工人均衡配置。

　（3）加强夜班生产的组织与服务。

　（4）严格交接班制度。

　3、轮岗的形式：（1）临时轮岗。为适应短期产品结构调整的需要，企业常通过轮岗调整解决劳动力出现的多余和不足。

　（2）换岗。企业为提高劳动者素质与技术水平、提高企业管理水平，定期对一些管理人员、技术人员采取的轮换岗位的办法。

　（3）转岗。企业为解决劳动力的多余和不足而采取的通过提高操作者技术水平使之从事新的工作岗位的转岗办法。

　第7章

　知识点摘要：知识点：现代培训方法介绍

　1.TA训练——沟通分析训练法TA训练（Transactional Analysis）是由美国精神分析师开发的小团体心理治疗方法。其目的是，通过学习体验，确认人的自动性和自律性，了解人与人之间的双向要求，改善人际关系。

　TA训练的主要内容和方式：在与人接触中影响他人（两人一组交谈）；与他人交往中发现自己的人生态度（3~5人一小组）；提出如何在人生旅途中确立自我存在的设想（交流分析）。

　2.MG法——管理网络法3.潜能开发法

　第8章

　知识点摘要：知识点：绩效考核的原则绩效考核的原则：

　1、客观、公正、科学、简便的原则客观即实事求是，做到考核标准客观、组织评价客观、自我评价客观。

　公正即不偏不倚，无论对上司还是部下，都要按照规定的考核标准，一视同仁地进行考核。

　科学、简便即要求考核过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段进行正确评价，同时具体操作要简便，以尽可能减少投入。

　2、注重实绩的原则即要求在对职工做考核结论和决定升降奖励时，以其工作实绩为根本依据。坚持注重实绩的原则，要把考核的着眼点、着力点放在实际贡献上，要着重研究绩的数量关系和构成绩的数量因素，还要认真处理好考绩与其他方面尤其是考德方面的关系。

　3、多途径分能级的原则在绩效考核中对不同类型和不同能级的人员应有不同的考核标准。坚持多途径分能级的原则能实现对不同能力的人员，授予不同的职称和职权，对不同贡献的人员给予不同的待遇和奖励，做到“职以能授，勋以功授”。

　4、阶段性和连续性相结合的原则阶段性的考核是对职员平时的各项评价指标数据的积累。考核的连续性要求对历次积累的数据进行综合分析，以求得出全面和准确的结论。因此，对职工应每年进行一次全面考核，做出年度评定，逐年连续进行。

　第9章

　知识点摘要：知识点：人员激励的类型人员激励的类型

　1. 物质激励与精神激励（从内容上划分）

　物质激励就是以满足人们的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发人们的劳动热情。

　精神激励就是从满足人们的精神需要出发，通过对人们的心理状态的影响来达到激励的目的。

　2. 正激励与负激励（从性质上划分）

　正激励，就是当一个人的行为表现符合社会的需要时，通过奖赏的方式来强化这种行为，以达到调动工作积极性的目的。

　负激励，就是当一个人的行为不符合社会的需要时，通过制裁的方式，来抑制这种行为，从反方向来实施激励。

　3. 内激励与外激励（从形式上划分）

　内激励，就是通过启发诱导的方式，激发人的主动精神，使他们的工作热情建立在高度自觉性的基础上，充分发挥处内在潜力。

　外激励，就是运用环境条件来制约人们的动机，以此来强化或削弱各种行为，进而提高工作意愿。

　第10章

　知识点摘要：知识点：效率优先和兼顾公平相结合原则

　第11章

　知识点摘要：知识点：人员保护的任务人员保护的任务：保证安全生产，实现劳逸结合，实行女工保护，组织工伤救护

　第12章

　知识点摘要：知识点：组织内外间的人员流动组织内外间的人员流动：可分为两大类：一类是人员的流入，一类是人员的流出。

　人员的流入：组织增加了新的工作岗位或现有岗位人员空缺，而组织内部又无合适的人选时，则要进行社会招聘（人员流入）

　人员流出包括调出、辞职、辞退、资遣。

　1.辞职即员工要求脱离现任职位，与组织解除劳动契约，退出组织的工作。

　2.辞退即组织因员工有过失行为或不能胜任组织工作又不接受其他安排而辞退员工。

　3.资遣是组织因故提出与员工终止劳动契约的一项人事调整活动。是组织根据自己经营的需要，主动与员工解除劳动契约。

　第13章

　知识点摘要：知识点：社会保险的意义社会保险的意义：

　1. 社会保险适应了社会化大生产的客观要求，对于推进社会主义市场经济的确立与发展有着重要的作用。

　2. 社会保险有利于促进劳动力的再生产和优化配置。

　3. 社会保险在维护社会的安定，更好的发挥社会主义的优越性方面也有重要的作用。

　4. 社会保险为我国人口发展战率目标的最终实现创造了极其重要的条件。

　第14章

　知识点摘要：知识点：劳动者的地位劳动者是企业生产经营活动的主体，是企业财富的创造者，也是社会财富的创造者。劳动者在企业内处于主体地位，而经营管理者则处于主导地位，二者相辅相成，缺一不可。

第一章重难点

一、 什么是人力资源？

三种代表性观点

成年人口观：认为人力资源就是具有劳动能力的人口，也就是16岁以上具有劳动能力的全部人口 。

在岗人口观：认为人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人员。

人员素质观：把人力看作是人员素质综合发挥的作用力。认为人力资源是指人的劳动能力与潜力。

我们认为：人力资源是指劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。

二、人力资源与人力资本的区别

1.两者所关注的焦点不同：人力资本关注的是收益问题，人力资源关注的是价值问题。

2.两者概念的范围不同：人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源，人力资本是指的资本性资源，人力资本存在于人力资源中。

3.两者的性质不同：人力资源反映的是存量问题，而人力资本反映的是存量与流量问题。

4.两者研究的角度不同：人力资源将人力作为财富的源泉，人力资本是将人力作为投资对象，作为财富的一部分。

三、人力资源的特点

1.活动性。人力资源存在于一个个活生生的人体中，它将随个体生活的消失而消失。

2.可控性。人力资源的生成是可控的。有位教育学家说过，给1000个儿童，他可以把他们培养为乞丐，也可以把他们培养为天才，可见，人力资源的形成不是自然而然的过程，而是需要人民有组织、有计划地去培养。

3.时效性。一个人的生命周期是有限的，人力使用的有效期限大约在16岁--60岁，期为30--50岁，如果这段时期得不到合理利用，人力资源就会随着时间的流失而降低甚至丧失作用。

4.能动性。人力资源的开发与利用，是通过拥有者自身的活动来完成的，具有主动性。另外，人力资源开发得好，就能创造出比它自身价值多的效益。

5.变化性与不稳定性。人力资源会因个人环境的变化而发生变化，这种变化还表现在不同的时间上。如某人在甲单位是人才，在乙单位就不是人才了。某人在50年代是劳模，在90年代就不一定是劳模了。

6.再生性。人力资源不但不会在开发与利用中消耗掉，而且可以在利用中再生，在利用中增殖。

7.开发的持续性。由于人力资源具有再生性的特点，所以具有无限开发的潜能与价值。人力资源的使用过程就是开发过程。

8.个体的独立性。人力资源是存在于每个个体上的，而且受到各自不同的生理状况，心理因素等方面的影响。

9.内耗性。人力资源不一定越多越能产生效益，关键在于我们怎样去组织、开发、利用。一个和尚挑水喝，两个和尚台水喝，三个和尚没水喝。就是说，如果不科学合理地组织开发各类人力资源，他们之间就会出现内耗现象。

10.资本性。人力资源是经济资源投入的结果，又是投资者获取经济资源的基础。

四、什么是人力资源管理？

四种观点：

1.综合揭示论2.过程揭示论3.现象揭示论4.目的揭示论

我们认为：人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的化。

人事管理与人力资源管理的区别：

人事管理:

（1）以事为中心；

（2）视人为物，视人为成本；

（3）人事部，低层次，属操作与行政系统；

（4）消费性部门；

（5）静止，着重于对现有人力的维护；

（6）被动型、滞后型的反应；

（7）因事选人；

（8）用人看重经验；

（9）钱可满足交换人的价值需要；

(10)看作是重要的党政工作，要求工作人员是***员

人力资源管理：

（1）以人为中心；

（2）视人为资源；

（3）人力资源部中上层，属决策与战略系统；

（4）效益性部门；

（5）动态，着重于对人能力的开发与提高；

（6）主动型、超前型的开拓（想在老板前面）；

（7）因人择事，不同于因人设事；

（8）用人看重潜能；

（9）钱不能满足与交换人的价值需要；

（10）看作是重要的专业性工作，要求工作人员懂人力资源管理专业知识。

五、人力资源管理的功能

六、人力资源管理的任务

1.规划。即向主管部门提供人力资源规划方面的建议。

2.分析。人力资源部门要对组织的工作进行分析。

3.配置。人力资源部门应了解情况，对那些不相适应的岗位与人员进行适当的调配。

4.招聘。对于空缺岗位，人力资源部门应负责招聘。

5.维护。人力资源部门应负责对全部在岗人员进行维护。包括积极性、能力、健康，工作条件等方面的维护。

6.开发。调查表明，员工只需要发挥40%的能量就可以保证正常工作任务的完成，还有60%的潜力有待开发，维护是有限的，而开发是无限的。因此，开发人力资源是人力资源管理部门永恒的任务。

七、人力资源管理活动的专业化发展

1.劳动分工与科学管理奠定了工作分析与设计的基础

随着工业革命的出现与发展，机器化大生产取代了手工作坊，使劳动生产率大大提高，另一方面，把原来的手工劳动任务与程序细分，导致了劳动专业化与分解化。一个人究竟能负责几道工序以及负责几道工序最合适，就需要有专门的分析研究，因此，工作分析产生了。

2.人力非等质观与工业心理学,使人力资源配置与选拔日趋重要在20世纪50年代，出现了各种经济之谜。经济学家认为，一个劳动力与另一个劳动力的价值并非等质，通过训练的有经验的人比一般的人具有更大的劳动力。心理学家通过实验发现：测评结果好的人，用人单位也认为是好的。所以，所选工人的体力与脑力应尽可能的与其工作相匹配。

3.工业革命与科学管理使人员培训,绩效考评及薪资管理的产生与发展19世纪末20世纪初，泰勒认为，在科学管理中，不但要对员工进行培训与考评，还要以工作分析的成果为标准，把考评结果与新酬，奖金直接挂钩。

4.人际关系运动使人力资源管理人性化

一般认为，人力资源管理存在两种不同模式：

第一种：以工作为中心的管理模式。在这种模式中，只强调工作效率，强调物，财及事的管理而忽视人的需要和人的社会性。把人当成机器，只要马儿跑，又要马儿不吃草。在这种管理模式下，工人工作情绪不高，金经常罢工。这种模式在20实践40年代比较普遍。

面对这种情况，1924年11月到1927年4月，美国科学家梅奥到芝加哥电器公司进行研究，寻找影响工作效率的主要因素，在霍桑工厂中作了一系列的调查研究，简称霍桑实验。其中比较典型的有照明实验和福利实验。

照明实验见P12，进行照明实验的目的是探讨工作途径与工作效率的关系。通过实验发现：工作条件的改善对工作效率的影响是暂时的。

福利实验。见P13。进行福利实验的目的是探讨福利措施对工作效率的影响。通过实验发现：福利的改善对工作效率的影响是轻微的。

由此得出霍桑实验的结论：（1）在影响员工工作效率的众多因素中，人的因素最重要。（2）工作条件和福利的改善对生产效率的影响只是暂时的，而人的精神作用才是永恒的。

第二种：以人为中心的管理模式 。根据霍桑，人们提出了 以人为中心的管理模式。即要重视人的价值作用，重视人的各种需要的满足，重视人的精神作用与关系的协调。即人性化的人力资源管理。但人性化的人力资源管理并不等于“爱蓄理论”下的快乐管理。

5.行为科学促使人力资源管理权变化

行为科学认为，人的行为是人体对外部环境所做出的反映，人体的心理与环境是随时间的变化而变化的，所以没有一种在什么情况下都适宜的管理方法，这就要求人力资源管理不能机械化，而应权变化。

6.劳工关系运动与立法促使人力资源管理向法制化方向发展

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