人力资源管理经典案例(集团人力资源与企业文化管控体系设计主要内容？)

人力资源管理经典案例

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人力资源管理经典案例（通用5篇）

　人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。下面是人力资源管理经典案例介绍。

人力资源管理经典案例 篇1

　在一家大型企业从事HR长达5年的李先生，眼下正打算跳槽去一家小型企业担任副总。“在公司，我总觉得自己是个谁都能取代的角色。招聘、面试，任何一个部门的同事都能做，而薪资设计，公司早就有一套完善的体系。我越想越觉得自己可有可无。”

　在某国企工作的王经理，也是心力交瘁，他把自己的工作概括为“员工保姆”、“出气筒”、“救火员”、“夹心饼干”等可怜的后勤角色，公司在召开重要会议时，他所在部门经常会被遗忘。

　王经理说：“在我所接触的不少企业，人力资源部门的负责人，好像都是老好人，或者业务能力不强的人才会去担任。可以想象，人力资源部门是个多么无足轻重的部门。”

　问题：从人力资源管理角度分析上述问题产生的原因何在?对你有何启示?

人力资源管理经典案例 篇2

　D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始 每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一 年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经 理一年到头的往人才市场跑。

　近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来 的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”……

　问题：试用人力资源管理相关理论分析D公司出现的问题并提出相关建议。

人力资源管理经典案例 篇3

　一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。

　首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。

　其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。

　这套方案的特点：

　强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。

　第四，方案制定的方法是：

　(1)根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；

　(2)根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；

　(3)按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。

　基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数

　问题：这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。

　1、答案要点：

　这套方案是比较合理的。

　现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：

　(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。

　(2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位(POST)职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资(PAYMENT)福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。

人力资源管理经典案例 篇4

　亨利·福特二世对于员工问题十分重视。他曾经在大会上发表了有关此项内容的演讲： “我们应当像过去重视机械要素取得成功那样，重视人的要素，这样才能解决战后的工业问题。而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。”

　亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司员工消极怠工的局面。首先贝克以友好的态度来与员工建立联系，使他们消除了怕被“炒铣鱼”的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。

　为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心听取了工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在着的问题。贝克还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立了由工人组成的“解决问题”小组。工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。例如，在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿着沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说：“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地面上就能拧螺母呢?”这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高。另一位工人建议，在把车身放到底盘上时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。此建议采纳后达到了预期效果。

　为了把《雇员参与计划》辐射开来，福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问井传经送宝。这充分体现了员工参与决策的重要性。

　目前，福特公司内部已形成了“员工参与过程”的气氛。员工投入感、合作性不断提高，福特公司现在一辆车的生产成本减少了195美元。从福特二世和今朝重振雄风的事例中我们也可以得到许多关于员工管理的启示。

　一、尊重每一位员工

　这个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司管理企业的活动，同时也贯穿于企业领导的思想。这个基本信念对于其他任何企业领导来说都是不能忘记的，而且还应该扎扎实实地将它付诸实施。生产效率的提高，不在于什么奥秘，而纯粹是在于人们的思诚，在于他们经过成效卓著的训练而产生的献身精神和对公司成就的认同感。我们从福特公司所获得的巨大成功中，大致可以发现一些适合于所有企业的一般性原则：

　1.要使员工真正地感觉到自己是重要的

　贝克经理在谈到自己对于员工的态度时说：“当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。心不在焉只会给他们带来伤害。”所以，他在与工人相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种困难。这样，员工们就会以更加高昂的士气去进行工作。

　2.要认真倾听员工意见

　工作在装配线上的工人们由于天天与生产线接触，因而往往比领导更熟悉生产的情况，他们完全可能想到经理们所想不到的意见来提高生产率。此时，领导是否能够倾听工人意见是至关重要的。如果当员工找你来谈关于公司生产经营方面的建议，而被你拒绝的话，则会使他们的自尊心受到伤害，最终会影响企业劳动生产率的提高。

　3.对每一位员工都要真诚相侍，信而不疑

　人与人之间最宝贵的是真诚。只有建立在彼此推心置腹、真诚相待、信而不疑基础上的友谊，才能经得起考验。管理人员要是真正尊重员工，就必须与员工建立起这种经得起考验的友谊。这要求管理者无论身居何职都要坚持不耻下问，与部属间兄弟般相处。

　二、全员参与生产与决策

　这一点是福特公司在员工管理方法中最突出的一点，公司赋予了员工参与决策的权力，缩小了员工与管理者的距离。员工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨“"全员参与制度”的实施激发了员工潜力，为企业带来了巨大效益。实践证明：一旦员工参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。

　“参与制”的最主要特征是将所有能够下放到基层的管理权限全部下放。对员工报以信任的态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到员工的广泛支持。同时，这种员工参与规管理制度，在某种程度上缓和了劳资间势不两立的矛盾冲突，改变了管理阶层与工人阶层泾渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗。

　90年代，是企业分权、授权与自由的时代，我们应该紧握时代的脉搏，给职工权力，赋予义务，获得更多的支持与帮助。

　三、造就新一代汽车工人

　人才是成就事业的支柱，没有人才就是空谈。在当今新技术革命中，世界各国之间，或一个国家各企业竞争的焦点已经集中在人才上。这里的人才不仅仅指高水平的专业人才，而且也有一大批作为生产基础的高素质职工队伍。所以福特公司期望在今后2024内更换50%的工人，这些工作将由受过高等教育而又干劲十足的人担任。

　当福特公司决定招聘工人时，应聘者趋之若鹜，远高于计划招聘人数，面对众多应聘者，福特公司采取了雇员筛选法，应聘者参加了3个小时的考试。这些考试包括数字、阅读技术材料并回答问题，在各种手艺测验中选择一项。随后在分数较高而且有扎实工作经验的1000名应聘者是进行初选。至少由两名公司雇员对候选人进行面试，选择最有前途的求职者。最后，候选人还必须通过吸毒检查和体检，由医生确定，他们是否能胜任工作。

　由于福特公司注意网罗受到过高教育的人员，因此其新工人的整体情况呈现受过高等教育人的比例上升的.趋势。上过大学的约占1/3，有4年本科学位的约占4%，持中学毕业证书的人约占97%。都高出原有工人的比例。

　制造业现在也不像过去那样被人瞧不起，不少受过高等教育的人也乐意在组装线上拧螺丝。例如，威廉·沃德是一个获得历史学位的大学毕业生，却进入了福特公司的一个装配厂，虽然现在福特公司不指望雇佣的新工人都是大学毕业生，但他们在工厂不断发展之际无疑想招聘到一些可以节省培训和再培训费用的工人。

　同时福特公司正大幅度裁减管理人员，让工人自己负起某种责任，好保证质量，重新改进生产程序和改进产品。无疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定优势。受过更高教育的人进入福特公司显示着新一代美国汽车制造工人正在出现。对于造就新一代工人队伍这一方面公开招聘、严格筛选是应该令我们注意的。公开招聘制度是对人事管理上的权力主义、官僚主义的一种冲击和抑制，也是对个人主动精神的激励。

　从以上对福特公司人事管理的分析中，我们可以看到能否采用正确的用人之道是一个企业成败的关键所在，管理不善是最大的浪费，即使拥有最先进的科学技术，也不能发挥作用，所以我们必须从人力资本的观点看问题，组织和管理好人才，只有这样，才能保证我们的事业欣欣向荣。

人力资源管理经典案例 篇5

　1、员工想离职，公司未处理怎么办

　员工小康是某个公司的核心员工，因为个人想要追求更好的发展想要办理离职手续，并按照公司的要求递交了离职申请。但是公司的人手不足想要求小康能够留下来继续工作，并答应给小康涨工资。但是转眼1个月过去之后，小康的工资并没有加工资便再次提出离职申请。可是部门以讨论他的需求申请为由一直拖延时间不给其办理离职手续。小康觉得很困惑，从上次提出离职申请计算已经拖延一个月了，希望公司能够尽快找到新员工进行工作交接手续。那么小康这么做是正确的吗?

　案例分析：从这个案例中小康的做法是对的，正式员工提前1个月申请离职，在获批之后就该办好交接手续。小康一个月前递交了离职申请，公司也没有了解员工真正的想法采取相关的措施留住核心员工，也没有一个合理说法给予小康而拖延离职的时间，那么这么拖延离职的时间是不妥的。该企业的人事部门可以先采取招聘措施招聘到合适的人才来接手小康的工作，若是想要留下小康，则应该先和小康沟通了解其真正的想法，采取合理的慰留员工措施。若是小康没有意向，则需要尽快找到合适的人选，和小康协调好交接时间，确保工作不会因为员工离职而暂停。

　2、新老员工工资不平衡，要怎么处理

　某个公司为了追求更好的发展，从某个地方重薪聘请一名优秀人才作为公司高管，工资比起公司其他资历深的管理者要高出很多。许多员工对此表示不满，要求要涨工资，甚至有位总监要提出离职。出现这种情况，应该要怎么办呢?

　案例分析：一个公司的工资水平最重要的是符合市场的行情，根据市场的薪资水平进行定薪才是关键点。除非有特别的理由，不然新员工比老员工工资高势必会引起老员工的不满。所以可以通过这些方法帮助解决：一是员工福利和调薪方面让老员工占的优势多一些，适当缩小新老员工的工资差距，二是明确新员工的绩效考核指标，能够明确看到新员工的工作成绩。在制定薪资的时候要注意薪酬水平的要根据市场的行情进行，薪酬制定根据内部的公平原则(绩效)都是非常重要的，这样才有可能制定出激励员工的薪酬体系。

　3、技术骨干转型管理不适应要怎么办

　小陈是公司的技术骨干，其技术能力得到公司的一直认可。总经理觉得这个人才不错，便提拔他为公司技术部门的高管，主要负责部门的管理。但是这让技术出身的他觉得很吃力，因为涉及到团队管理、人际沟通协调等等工作，都不是自己所常常所喜欢的工作，所以萌生了辞职的念头。那么总经理可以怎么做，才能留住这个核心员工呢?

　案例分析：职业生涯规划时需要根据自身的优势及所擅长的地方进行工作发展规划的，而企业所要做的是结合公司的发展战略和员工的发展法相提供可以晋升的机会。小陈是技术核心骨干，转型管理很吃力的时候就需要考虑是否真的合适在管理层方向发展，若是不能够很好的胜任工作，说明不合适。为了让员工更好的发挥自己擅长的优势，为了员工更好的发展不受限制，只需要保证技术性员工可以拿到管理岗位相当的工资即可，不必要让其成为不合适的管理人员。

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集团人力资源与企业文化管控体系设计主要内容？

摘要：近年来，随着幼儿人口的急速增大，公办教育资源明显出现不足。在国家大力推行民营幼儿园发展的同时，也出现了教师和职业管理人才的短缺的现象。怎样运用科学、专业的人力资源管理方法，让民营幼儿园中的教职员工得到稳定，同时吸引优秀的职业管理人才，是现阶段各幼儿园必须考虑的问题。

在本篇文章中从人力资源在幼儿园中的作用、现状及可以借鉴和使用的人力资源管方法这几个方面进行了阐述。

关键词：人力资源 管理 民营 幼儿园

一、人力资源管理在民营幼儿园中的作用

（一）民营幼儿园在社会中的地位

“民营”通常是指：自筹资金、自由组合、自主经营、自负盈亏性质创办的企业。民营幼儿园是指国家机构以外的社会组织或个人办的幼儿园。民营幼儿园近2024来有力推动了中国幼儿教育的发展。弥补了我国公办园资源不足的现象。据区调查结果显示：目前西安市莲湖区95%是民营幼儿园，公办园只占5%。

（二）民营幼儿园人力资源管理的重要性

因近2024来我国的民营幼儿教育发展迅速，所以随之而来的是：人力资源匮乏，教师素质跟不上。“人力资源是第一资源”，人力资源对生产力发展起着决定性的作用，对所有企业、单位经营战略的实施起着保障作用。幼儿园人力资源管理就是把所需要的人吸引到幼儿园中来，将他们保留在幼儿园之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为幼儿园服务。

二、民营幼儿园中人力资源管理的现状分析

民营幼儿园大多是在国家教育资源不足时涌现而出的。因家长的需求强烈，在一段时间内掩盖了民营幼儿园在管理上的缺陷。这时期多数民营幼儿园采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为幼儿园凝聚力主要来源。（例如：常见的家族是幼儿园）因此，民营幼儿园管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了管理的基本特点。随着幼儿园发展的脚步越来越快，人员的问题也随之越来越突出。

（一）缺乏科学的人力资源战略

人力资源战略是战略发展的重要组成部分。人力资源是组织的重要战略资源，它在相当程度上直接决定着组织战略的成败。人力资源战略对组织具有持久的、长期的影响。随着教育产业的进一步发展，以及民营幼儿园为主、幼儿园管理层素质的不断提高，他们对幼儿园人力资源也有了一定的理解。越来越多的民营幼儿园逐渐认识到人力资源管理对幼儿园发展具有着重要的战略意义，并着手制定本园的人力资源规划，也取得了一些成绩。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少民营幼儿园管理者都请专业的企业人力资源咨询机构 进行战略规划以及人力资源规划。从这点来看，民营幼儿园对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。

（二）幼儿园家族式管理，导致人才难求

现代幼儿园管理必须有科学、规范的用人机制。民营幼儿园在管理方面突出的问题便是家族式管理。据调查98%的小型幼儿园都存在家族式管理情况。 幼儿园的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在幼儿园创办者手中；家庭成员在企业中居要位。 在《中国私营企业调查》指出，资本、风险、决策管理权三个“高度集中”是今天私营企业的普遍特征。

民营幼儿园在发展初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。但当幼儿园发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来。幼儿园发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。

民营幼儿园创办者的心态调整不到位及定位不准确，没有站在所有者的角度去定位。作为幼儿园所有者来说，他的兴趣应该在于拥有幼儿园。但很多经营幼儿园的创办者，希望自己直接去行使经营权。这实际上把职业园长或管理者的“领地”给占领了。因为对于管理者来说，他的目标不在于拥有，而在于支配，幼儿园是谁的他无所谓，他们更兴趣去支配资产，资产增值了，他们就有成就感。在民营幼儿园创办者把所有权和支配权都“占领”了的情况下，即便聘到合适的管理者，民营幼儿园创办者也不愿放弃权力，造成管理者在幼儿园中发挥不了作用，那么对于优秀的管理者，他们就会觉得在这样的幼儿园里发展空间太小，宁愿选择其它地方。

（三）幼儿园的管理架构设置不科学，人员缺乏应有的素质

要建立科学的人力资源战略、完善的激励和薪酬机制，必须依靠科学的人力资源管理架构和高素质的管理人员来实施。民营幼儿园虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，甚至没有人力资源的专门负责人，导致人力资源管理部门先天不足。虽然幼儿园不能像企业一样有一整套人力资源管理系统。但其职能却是类似的，必须有贯穿幼儿园管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。

（四）民营幼儿园人力资本的投入严重不足

民营幼儿园从硬件到软件的资金投入都是创办者自己的，所以幼儿园开园后创办者首先考虑的是如何收回投入资金，而不是在人力上投入资金。这样的思想一定要改变。

我们大家都知道，幼儿园能长期稳固的发展只能归功于教育的提高和人能力的充分开发和利用。提高员工的技能要投入相当的费用，但它能生产更多的利润，足以补偿费用的支出。例如：每年要设定员工的培养计划，完成培训费的合理运用。并且，要根据不同层级安排不同的培养内容。为员工自身的无形资产建设做努力。从而加强优秀员工对幼儿园的认可度。除此之外，由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业的半衰期越来越短，幼儿园要谋得在竞争中创新发展，就必须对员工进行终身教育和培养，以保证幼儿园发展所需人才技能的更新。

（五）民营幼儿园缺乏长期有效的薪酬与激励机制

激励就是通过满足教职员工的需要而使其努力工作，从而实施幼儿园目标的过程，也就是说，激励教职员工动机就是要设法使他们看到自己的需要与幼儿园目标之间的联系，使她们处于一种驱动状态，她们在这种状态的驱策下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作业绩而实现幼儿园目标。激励对于调动员工潜在的积极性，出色地完成工作目标以及不断提高对家长和幼儿的服务意识具有重要作用。激励并不是无条件地简单满足员工的任何需要，而是要以能在一定程度上导致幼儿园绩效提高的方式来满足教职员工需求，幼儿园要对员工需要满足的方式和程度予以控制。为了能够吸引激励和保留个人素养和专业好的员工，公平的薪酬机制是必不可少的。在民营幼儿园，员工的报酬一般采用基薪加奖金的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在幼儿园发展初期没有太多不足。随着幼儿园的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。

（六）民营幼儿园缺乏人力资源管理的有效技术手段

我国幼儿园在管理人力资源的过程中，有一定的局限，很难将先进的人力资源管理思想转化为适合幼儿园特点的可操作的制度、措施的技术手段。调查显示，只有7.8%的企业建立了智能化人力资源管理信息系统，而幼儿园多数是专业性人才，缺乏管理经验，在人力资源科学、专业化管理方面还几乎是空白。有不少幼儿园人力资源信息管理仅仅是将原先文字形式的一些人事管理活动用电脑来处理而已，对人力资源管理的一些关键活动如培训和员工发展、绩效考评等采用信息化的程度还较低。由于没有十分成熟的人力资源管理技术和工作流程的实践，难以提炼固化成为人力资源管理信息系统，信息化程度低，工作效率不高也就在所难免。

三、专业化的人力资源管理在民营幼儿园中的运用

对民营幼儿园而言，要在建立和完善现代企业制度的基础上，树立现代人力资源管理理念，从资源的角度重新审视员工价值，运用新的人力资源管理理论和管理方法，实现传统人事管理向现代人力资源管理的转变。

（一）制定人力资源发展规划并规范管理模式

要实现幼儿园在一定时期的发展指标并使幼儿园得以迅速发展，需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决，这都需要经过缜密的调查和思考，制定完整的人力资源发展规划。今后，随着幼儿人数的逐年回落，民营幼儿园的竞争也会日趋激烈，人力资源的转移也随之加速，因此幼儿园不但要制定短期（5年以内）的人力资源发展规划，更要制定中长期（5-2024）的发展规划，实现短期规划和中长期规划的有机结合。

没有目标就没有方向，没有战略就没有发展。人力资源管理部门对幼儿园发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划现在已经成为幼儿园整体战略的重要组成部分，没有人力资源支持的幼儿园战略往往以失败而告终。

在制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在幼儿园内部构建良好的人力资源配置系统等，进一步规范管理模式。

（二）做好工作分析与职位设计

建立以绩效为中心的管理体系工作分析是开展人力资源管理工作的基础，是人力资源管理的平台。现代幼儿园必须随着其内部条件或外部环境的变化而进行必要的调整，根据经营运转的实际需要进行科学的工作分析与职位设计, 合理设置岗位并进行规范的分析描述，确定各个岗位的工作职责。 并以此为基础建立绩效管理体系，将绩效考核结果作为劳动合同管理、岗位变动、职务升、薪酬分配、教育培训、职业发展、荣誉奖励等工作的重要依据。当然，绩效考核是由人来进行观察和评估的活动，它无法排除主观随意性，不可避免地受到个人心理、好恶的影响，因此绩效考核应坚持公正化、制度化和及时反馈原则，用公开、公正的科学方法对员工进行评估，切实提高管理效率，提升管理水平。

（三）幼儿园应加大人员的职业化素养开发和能力培养

人力资源开发的投入是最有效益的投入。现代幼儿园人力资源管理的宗旨是人的能力，尤其是潜能尽可能发挥，把人作为可开发的资源，通过培训等形式提高幼儿园员工素质。

员工培训作为幼儿园人力资源开发与管理的一个主要内容，对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。通过培训，一方面可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发员工的创造力和潜能，更好地为幼儿和家长服务；另一方面也增强了员工自身素质和能力的提高，提高了员工对企业的“忠诚度”。

（四）幼儿园必须实施有效的激励措施，留住核心员工

造成人才尤其是核心员工外流的原因是多方面的，其中一个很重要的因素在于缺乏有效的激励机制。建立科学有效的激励机制是幼儿园人力资源管理的重要内容之一。

根据赫茨伯格的双因素理论，报酬、工作条件、工作环境等属于保健因素，不具有激励作用，而工作成就感、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。因此幼儿园一方面要通过分配制度的改革，承认人力资本产权，特别要注重以核心员工收入分配为突破口，将核心员工的人力资本价值参与分配促进人才价格机制形成，另一方面须认真研究幼儿园员工的不同需求，通过事业发展、增进感情、优化环境等手段，充分调动员工的积极性和创造性，尤其是创造无限的事业发展空间来稳定和吸纳人才，应当成为幼儿园留住人才的基本策略。幼儿园留住人才有以下几种方法，如职业发展留人，幼儿园发展留人，公平竞争机制留人，高薪留人，“黄金降落伞”制度留人，沉淀福利制度留人等。幼儿园可根据实际情况综合运用。

（五）塑造园所文化，凝聚团队力量

在吸引优秀人才时，高工资等物质报酬固然行之有效，但建立一支长期稳定的有战斗力和凝聚力的团队，必须以组织文化战略来支撑。

（六）提高民营幼儿园品质，吸引高端管理人才

一方面，应将决策层“送出去”参加有关现代企业管理方面的培训。在民营幼儿园中，老板的思想不改变，其他人改变是没用的。可以为外出培训的领导创造充分的鼓动气氛，并且选择正规的培训机构、有影响的培训师和实用的培训课程，要让管理者感觉这培训参加得“值”。

（七）完善幼儿园人员架构设置，配强人力资源管理者

在强调“以人为本”的管理新时代，缺乏真正人力资源管理部门是难以想象的。要设立专职的人力资源管理人员或部门，行使人力资源管理的职责，使人力资源管理决策化、科学化、规范化。同时要加快人力资源管理者的培养，从目前情况来看，要在企业经营者中普及人力资源管理的理念和知识，培养专业的人力资源管理人才，使民营幼儿园人力资源管理走上正规化、专业化的道路。

（八）管理者要有管理创新意识，不断适应竞争需要

一个幼儿园的人力资源管理往往和幼儿园的经营战略、组织结构、文化价值等紧密联系的，具有独特的个性，而且卓越的人力资源管理往往是其他幼儿园难以模仿和复制的。幼儿园人力资源现状和企业人力资源现状有所不同，与国外幼教人力资源的差异更大。因此，创新是根本，我们一方面要吸收企业和发达国家的思想、观念、制度和方法，学习科学理性管理的精髓。另一方面，也要注重，创建适合民营幼儿园特点的“本土化”人力资源管理制度。通过提升人力资源管理部门的定位，提高人力资源从业人员的素质，提升民营幼儿园人力资源管理层次。

希望我的建议被您采纳，谢谢

集团人力资源与企业文化管控体系设计主要内容？

中国集团化管理研究院：该步骤设计内容可能包括集团多层次人力资源规划，经营班子与核心人才人力资源管控机制设计，集团人力资源管理输出计划，子公司人力资源监督控制机制，投资并购中的人力资源管理变革方案，集团本部人力资源管理体系设计，集团分层企业文化体系建设等内容。

人力资源管控对集团企业的重要性

在企业人力资源管理中，人力资源规划不仅具有先导性，而且具有战略性，所以对企业总体发展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。

人是生产力诸要素中最活跃的因素。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、资讯、技术等资源的载体。人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人才的竞争。美国钢铁大王卡耐基就曾说：“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我24年后还是钢铁大王”。这就说明作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理。

现在越来越多的中小企业家、企业管理者都逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性，但在人力资源规划中仍然存在许多问题和困惑。

中国人民大学集团管控专案依托人大雄厚的学科、专业和师资优势，围绕集团化发展进行深入研究，传播更科学的管控知识，引导企业不断优化和升级管控模式，通过多年的教育经验得出集团化人力资源管理的系统解决思路。

1、建立优化而高效的集团化人力资源治理。

2、集团化人力资源战略与规划涉及要点。

3、构建集团化人力资源共享与服务平台的要点。

4、打造集团不同产业经营管理团队与领导力发展。

5、收购兼并中的人力资源与文化整合要点。

6、集团化人力资源系统构建要点。

7、集团化绩效管理体系的建立。

8、集团高管的薪酬与激励。

9、集团化人力资源管控要点。

10、华为发展之道

11、华为四大法宝

集团人力资源管控模式设计的必要性

集团人力资源管控模式设计的必要性有:

1、集团分支机构多，地域分布广，分支机构成了一个个人力资源资讯“孤岛”；

2、分支机构人力资源管理五花八门、管理水平层次不齐；

3、集团分支机构业务差别很大，但人力资源政策却“一刀切”；

4、集团分支机构业务相关性很高，但人力资源政策却“一国多制”；

5、集团各分支机构间无法分享、借鉴和协同管理；

强化集团人力资源管控至关重要，那如何把握管控力度呢？

巨集景软体认为，集团eHR主要分为三类：

1、集中模式。其特点是“平台统一、集中实施”，在同一平台上实现资料、流程的高度集中统一，要求各下属企业按照完全统一的模式进行人力资源业务操作，全部资料自然也集中到集团统一的伺服器上。

2、分布模式。其特点是“资料集中，分布实施”，各下属企业可以根据自身情况在不同平台上进行分散式实施，各下属企业根据集团要求上报资料实现资料集中。

3、集分模式。其特点是“平台统一，分布实施“，全集团各企业在同一平台针对人力资源管理不同模组、根据自身需要设定不同的业务流程，并实现资料集中。

需要特别指出的是，大多数集团采用的人力资源管控模式并不是单一的，而是根据集团的整体战略、股权结构、产业板块、各子公司成熟度及管理水平、企业规模等多种因素采用集权-分权适度管理模式，因而集团对于不同企业的人力资源管控的权责划分、管理手段和业务流程也会存在差异。因此，集分模式是适应性最强、符合大多数企业集团需要的e-HR模式。

因此，集团人力资源部一定要注重管控能力建设与提升，避免无意识地被各方面牵着鼻子走向了过度管控。要先搞清楚，集团管控模式为何，人力资源管控模式为何，自己的价值为何，又通过怎样的具体手段发挥管控作用；千万不要一味地一竿子插到底，不分情况地滥用“大集中”。适合集团人力资源管控模式的e-HR系统才能够真正发挥管理价值、促进集团人力资源管控水平的提升。

什么是企业文化专员？属于人力资源吗？需要那些技能

是的也是属于人力资源中的一个比较前沿而重要的岗位来着 技能的话要看每个公司的需求去决定这个文化专员主要要做的事情啊 如果你想多多了解人力资源这方面的东西的话 还是要多多的了解学习中鹏的人力资源相关的知识会比较好一些

企业现有的人力资源模式是否对企业文化存在哪些影响

基于企业文化的人力资源管理，人力资源管理的获取、控制和激励、培训与开发、整合等各项基本功能的实现都受到企业文化直接或潜在的影响，同时这些功能的实现又反作用于企业文化的形成、维持及发展。

企业应致力于构建合理有效的知识共享体系和与之相匹配的人力资源管理体系，但我们需明确这不是一朝一夕的事情，只有正确处理了个体之间以及个体与组织之间的关系，辅以适当的政策激励， 才能发挥出两者真正的力量，为企业谋利益。

偶想要人力资源的资料，从入门开始，一直到企业文化。

偶和你私聊吧，资料太多了。

结合国内或国外的著名企业，简述其企业文化的主要内容

你可以写麦当劳的企业文化，并结合起企业文化分析其对员工的培训的特点。下面有一些内容你可以参考：第一部分是一些关于企业文化作用和盆逊关系的一点介绍。

企业文化培训是培训员工的重要内容

现代企业的竞争归根结底是人才的竞争。加快人力资源开发，提高劳动者素质已成为“第一要务”自然，企业员工培训就成为企业开发人力资源、培养人才的重要途径。因此，搞好企业员工培训显得尤为重要，而企业文化培训则是培训员工的重要环节。

随着我国经济体制改革的深入和市场经济的发展，企业文化越来越受到理论界和企业界的重视。所谓企业文化，就是一种体现人本主义管理思想的管理方法，是企业在长期生产经营活动中形成的以全体成员共同价值观为基础的思想观念和行为观念的综合。而企业培训则主要是针对企业员工技能及文化素质等方面的培训。随着人世及知识经济时代的到来，企业培训也已上升到了智力开发、技能提高、综合发展等方面的一个新的高度，同时还注入厂更深更新的内涵，赋予了更多人力资源开发管理的新理念。它为企业的经济发展提供了强有力的智力支撑。

因此，可以说，企业培训是创造企业文化的基础和前提。没有好的企业培训机制就不可能营造良好的企业文化，而建立良好的企业文化可以有效地提高劳动生产率，树立企业良好的社会形象，增强企业竞争力。它也是企业发展战略的灵魂。

只有成功的企业培训才能塑造良好的企业文化。这是因为：一是企业精神是企业文化的核心和基石，是企业的一种无形资产。因此有必要通过培训等各种手段和途径使积极向上的企业精神扎根于员工心中，激发他们的事业心和责任感，从而有效地引导员丁按照市场经济的要求去做，引导企业把自身的发展目标与企业的改革紧密结合起来，并在企业内部引导员工围绕中心工作和价值取向协调工作，使企业发展拥有无穷的力量源泉。二是提高员丁的文化素质有助于增强企业的竞争力。知识经济时代是一个全面创新的时代，而作为生产、传播、交换和利用知识的人力资本将演化成生产要素中最为活跃、最具创造力、最有价值的要素，必将成为未来世界经济持续增长的核心资源。为此，加强企业的员工培训要充分按照现代企业制度的要求建立现代企教育培训和人力资源开发管理机制，以利于提高企业员工的综合素质。三是企业培训要注意融入企业文化的内涵，并形成制度。只有这样，才能更好地树立良好的企业形象，增强企业的辐射力。

从这里开始，你可以开始结合麦当劳的培训谈他的企业文化是如何影响其员工培训的。

传授价值观与技能

企业的价值观是影响培训成效的因素之一，麦当劳最主要的价值观就是“以人为本”，一个快速餐饮服务(Quick Service Restaurant)，在培训过程中如何把麦当劳“以人为本”的价值，带人到每一个人每一次的用餐经验，人在传递服务的过程里，如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳“以人为本”如何落实在每一天的实际工作。

延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”，麦当劳在人员的培训上，就是要“传授一生受用的价值观与技能”。在这样的工作环境中，每一位学习者在每一种不同的经验里，学到一生受用的价值观跟技能，这就是麦当劳培训员工的一个很重要的观念。正是在这种价值观的指导下，企业内部员工素质不断提高。

麦当劳总裁经常对各级管理人员强调“麦当劳应该先是育人的学校，然后才是快餐店”。这一观点也深刻说明了在麦当劳这个企业中首先注重的是对员工品质的教育。麦当劳招募新员工的同时，在管理与培养方面有很独特的育人方式。员工第一天在麦当劳餐馆工作需要学会的东西很多，包括顾客的点膳、熟悉单价、操作收银机、进行配餐、操作煎炉的方法，等等。

麦当劳认为，人是企业最重要的资源，麦当劳致力于成为员心目中的最佳雇主。麦当劳视员工为麦当劳大家庭中的一员，同时也是麦当劳的资产。不仅提供培训及升迁的机会，还设有完善、良好的员工福利。麦当劳的人才核心价值观主要体现在为系统的最佳利益而行事、开放的沟通、积极聆听、接受个人责任、教练他人也向他人学习。

在大多数服务性公司，见习员第一天上班就会领到一套新工作服，然后当班的头儿会告诉他去做这个或做那个。然而这种事情在麦当劳根本是不可能发生的，新员工必须经过严格的训练，才可以去服务顾客。

新员工基本训练的第一课是“麦当劳企业文化的教育”。“Q、S、C、V”精神就是麦当劳的企业文化。

“Q”代表品质优秀，以质量为中心。为保证质量，麦当劳制订了各种规程与细节，它的经营原则是，绝对不卖味道差的食品。克罗格规定：汉堡包出炉10分钟后，如果没有顾客买走，立即废弃。

“S”代表服务周到。麦当劳的服务主要包括店铺建筑的舒适感及销售员的服务态度等等。克罗格十分重视选拔部门经理，据有关资料表明，在全球的快餐行业中，麦劳的服务态度堪称第一。与希尔顿经营的旅馆一样，麦当劳的服务是“微笑服务”。、在这方面，公司制定了详细的行为规范，如服饰统一、不能同顾客争吵等。

“C”代表环境干净卫生。麦当劳的卫生标准规定非常严格：不许留长发，女员工必须戴发套，店内不许出售香菸与报纸，必须使用不锈钢器具，必须做到店铺环境优雅、一尘不染。

“V”代表价值。麦当劳有句口号是“给顾客提供更有价值的物品”。每一位员工都要接受有关“价值观”方面的教育。

习惯上，麦当劳的服务员都称作“船员”，经理则一般被叫作“船长”。这些称呼使新来的见习员感到同所有的员工们都是一条船上的水手，而航行的安全与否关键就在于全体水手之间是否能同心协力，是否能相互进行沟通、配合和协调。《麦当劳手册》要求每个见习员第—天跨进餐馆工作就能感染上这种气氛，并迅速融入这个团体中。

新“船员”的训练一般由训练员负责。训练员对麦当劳的介绍，特别强调的是其经营原则：“质量、服务、清洁”(QSC)。在开始训练的时候，新生总会听到训练员这样说：

“顾客最大的满足就是麦当劳的最高目标。”

“为了实现这个目标，所以我们有QSC。”

“让顾客享受到QSC的最高境界，就是我们服务员最荣幸的工作。”

麦当劳对新员工的基本要求可以用3个词汇来形容：要做、想做和能做。要做是指提供让每—位顾客感到满意的服务，充满热情；想做的含义是人可以被启发，但必须喜欢做和想做才有动力，把想做的事情做到最好，同时能很好地利用公司的有利资源；能做指有能力胜任自己的工作，甚至在顾客没有提出帮助要求之前，就要给予帮助。而且，新员工要把这份工作当成职业生涯来看待，用轻松的心情面对，要学会找出工作中的快乐。

等到新员工初步熟悉麦当劳文化以后，便要开始训练第二专案标：要求员工对自己的每项工作承担责任的心理准备。训练员会告诉这些新人，在麦当劳中所有的雇员将来都可能成为负责全店管理工作的“计时组长”(副经理)，甚至成为经理，因此，是否能独立承担工作责任至关重要

。

除此之外，麦当劳还具有强大的培训体系，除了美国总部的汉堡大学、香港汉堡大学，麦当劳在中国还有六大培训中心。其中香港地区的麦当劳汉堡大学的“高阶营运课程”(AOC)充满创造力和实用性，曾获得多所国际知名大学的学术评鉴，充分显示出它的成功和信誉。

麦当劳之所以把公司各级员工的培养作为首要事项来处理，就是因为他们始终坚信员工的多样性和特长，能为企业取得竞争优势提供最大机会。就像麦当劳的创始人雷?克洛克先生说的那样，麦当劳就是麦当劳所有人的集合，也就说，麦当劳是所有员工创造出的。

当然你也可以对比其在中国和其他国家的一些不同，来强调麦当劳对人才的重视。同时引用一些在其他国家的例子，来说明其和中国相同的地方，这样更能强调他的连锁标准化经营是如何奏效的。

Good Luck!

中国石化释出新《企业文化建设纲要》,主要内容是什么?

中国石油化工集团公司企业文化建设纲要

（2024年修订版）

2024年以来，集团公司党组提出了许多新的发展理念，确定了市场化、国际化等新的发展目标、战略和模式，公司文化需要与之相适应、相支撑。同时，国资委党委要求中央企业以“企业使命、企业愿景和核心价值观”为核心塑造企业文化，增强企业文化对企业战略的匹配能力。为此，党组对2024年下发的《中国石油化工集团公司企业文化建设纲要》进行了修订，形成本纲要。

一、持续推进企业文化建设的重要意义

当前中国石化正处于打造世界一流能源化工公司的新阶段，需要在继承“爱我中华、振兴石化”优良传统的基础上，与时俱进，更加突出市场化、国际化，更加突出绿色低碳和社会责任，对公司企业文化内涵进一步调整完善，以更好地发挥企业文化对公司改革发展的引领和支撑作用。

（一）有利于统一思想、凝聚力量。

企业文化具有良好的导向功能，可以使干部员工在文化的潜移默化中接受共同的价值观念，有利于统一思想与协同行动，有利于公司发展战略与发展模式的实施推进，形成推动改革发展的强大合力。

（二）有利于国际化经营。

在国际化经营过程中，跨文化管理将促进不同文化背景下员工之间的沟通，有利于建立相互信任、相互尊重的关系，并在经营理念与管理模式等方面达成共识。

（三）有利于提升企业管理水平。

文化管理是现代组织最有效的管理方式之一，是改善企业管理的重要途径。通过有序推进制度文化、专项文化与基层文化建设，能够促进企业管理水平不断提升。

（四）有利于提高员工职业素养。

随着企业文化建设的持续推进，员工将逐渐达成理念认同与行为养成。在企业使命的感召和企业愿景的驱动下，通过文化理念培育和行为方式养成，有利于员工形成敬业高效的职业素养。

（五）有利于提高执行力。

企业文化对内具有激励和凝聚人心的作用。感悟企业使命和追求企业愿景，有利于在员工和企业之间建立长期的驱动关系，鼓舞员工为实现共同目标而自觉自发地努力，不断提高执行力。

（六）有利于塑造企业形象。

企业文化是企业形象与品牌的内在根基，企业形象与品牌是企业文化的外在表现。企业文化将通过业务关系、提 *** 品和服务等方式向外界传播，有利于集团公司树立良好的企业形象和品牌。

二、企业文化建设的指导思想和基本原则

（一）指导思想。

继承中华民族和石油石化优良传统，按照国家倡导的核心价值观要求，吸收借鉴国内外现代企业管理和文化管理的优秀成果，建设与世界一流企业相匹配、与社会共同价值观相融合，具有国际化公司特征的企业文化。着力培育引领公司改革发展的核心价值理念体系；加强制度文化、专项文化和基层文化建设，发挥企业文化对公司改革发展的引领和促进作用；关注环境保护和社会责任，塑造企业的良好社会形象。

（二）基本原则。

1.源于实践，引领发展。

坚持从企业改革发展实践中提炼文化理念和管理模式，用先进的企业文化引领企业改革发展的新实践。

2.继承传统，与时俱进。

继承和发扬企业优良传统和管理经验，结合时代发展要求，借鉴国内外先进企业的文化管理模式，持续优化推进企业文化建设。

3.突出共性，相容个性。

在坚持集团公司企业文化统一性的前提下，尊重成员企业的差异性，培育和塑造符合各单位实际的特色企业文化，实现集团公司共性文化与成员企业个性文化、本土文化与海外文化的有机融合、相得益彰。

4.统筹规划，有序推进。

企业文化建设是一项长期复杂的系统工程。要围绕改革发展的重点工作和突出问题，找准切入点和着力点，增强工作的系统性、针对性和时效性。

5.领导带头，全员参与。

各级领导者是企业文化建设的倡导者与推行者，必须身体力行，充分发挥示范带头作用。全体员工是企业文化建设的主体，要在实践中不断学习、践行和传播，共同建设和发展企业文化。

三、企业文化建设的主要任务

（一）培育集团公司核心价值理念。

价值理念是企业文化的核心和灵魂。引导全体员工认知、认同和自觉践行核心价值理念，是推进企业文化建设的首要任务。

1.企业使命。

中国石化以“为美好生活加油”作为企业使命。坚持把人类对美好生活的向往当作企业发展的方向,致力于提供更先进的技术、更优质的产品和更周到的服务，为社会发展助力加油；坚持走绿色低碳的可持续发展道路，加快构建有利于节约资源和保护环境的产业结构和生产方式，为推进生态文明建设作出贡献；坚持合作共赢的发展理念，使公司在不断发展壮大的同时，为各利益相关方带来福祉。

2.企业愿景。

中国石化以“建设成为人民满意、世界一流能源化工公司”作为企业愿景。

——致力于成为人民满意的企业。中国石化要更加突出发展质量和效益，更加突出技术进步，更加突出绿色低碳，更加突出以人为本，努力提供一流的产品、技术和服务，展现一流的社会责任形象，让员工、客户、股东、社会公众以及业务所在国（地区）的民众都满意，努力成为高度负责任、高度受尊敬的伟大企业。

——致力于成为世界一流企业。世界一流企业不仅需要一流的规模、质量和效益，也需要一流的企业管理和社会形象，更需要一流的市场化、国际化竞争能力。中国石化要对照世界一流企业的标准，通过艰苦不懈的努力，成为治理规范、管理高效、文化先进，市场化程度高、国际化经营能力强，拥有世界一流技术、人才和品牌的先进企业。

——致力于成为绿色高效的能源化工企业。以能源、化工作为主营方向，做好战略布局和业务结构优化，在发展好传统业务的同时，不断开发和高效利用页岩气、地热、生物能等新兴能源，研制开发化工新材料，促进煤炭资源清洁化利用，成为绿色高效的能源化工企业。

上述三个方面是有机统一的，体现了经济全球化背景下对企业发展的要求，体现了国际化企业的本质特征，也体现了能源行业的发展趋势，是中国石化改革发展的自觉追求。

3.核心价值观。

中国石化以“人本、责任、诚信、精细、创新、共赢”为企业核心价值观。

人本--以人为本，发展企业。从广大客户和社会公众的需要出发，确定企业的发展方向，研发一流产品，提供一流服务。把员工作为企业发展的主体力量，为员工全面发展创造条件，让员工生活得更加幸福。

责任--报国为民，造福人类。在履行好国有企业责任、贡献国家的同时，要同步贡献业务所在国（地区），履行好相关的经济、法律和慈善责任；还要履行好国际化公司的责任，研发一流产品，提供一流服务，努力造福全人类。

诚信——重信守诺，言出必行。坚持“每一滴油都是承诺”，把信用立企作为企业的发展之基，教育引导每一位员工做老实人、说老实话、办老实事，依法诚信经营，规范运作，为企业树立良好品牌形象。

精细——精细严谨，止于至善。以严格的要求和一丝不苟的态度，养成全员精细严谨的工作作风，追求生产上精耕细作、经营上精打细算、管理上精雕细刻、技术上精益求精，努力提升生产经营管理水平。

创新——立足引领，追求卓越。把创新贯穿于公司生产经营的全过程，大力推进观念、体制、机制、管理、技术、产品、服务等方面的创新，引领市场发展，打造行业标杆，成就卓越品质。

共赢——合作互利，共同发展。坚持开放包容，精诚合作，遵循和尊重业务所在国（地区）法律法规、文化习俗，汲取、融汇合作方的优秀文化和先进经验，帮助客户提升价值，做到企业与利益相关方共同发展、互利共赢。

（二）指导推动制度建设。

1.促进价值理念转化，确保制度建设体现文化理念。要以企业文化新理念为导向，逐项修订完善现有制度，指导制定新制度，建立体现文化导向、覆盖全面、流程清晰的制度体系。各部门、各单位要对既有的文化、制度等进行梳理，确保与集团层面协同一致、相辅相成。

2.推动文化落地，确保核心理念变成干部员工的自觉行为。把文化理念落实到生产经营的全过程，落实到每名员工的岗位工作中，以文化力提升执行力、竞争力。持续完善和推行《员工守则》和《职工违纪违规行为处分规定》，以共同的行为准则引导和规范全体员工的行为。

（三）推进专项文化建设。

专项文化包括企业在某一经营管理领域用于指导经营管理实践的价值理念、行为规范、管理模式等内容。积极开展专项文化建设是企业文化融入经营管理实践的有效方式，是提高企业基础管理水平的有效途径。集团公司将分阶段、有重点地推进专项文化建设，如安全文化、环保文化、质量文化、法制文化、廉洁文化等。

（四）提升企业形象。

1.统一形象标识。规范使用集团公司形象标识，不断提升标识的价值和影响力。根据企业文化新内涵，适时修订《集团公司视觉识别手册》，严格按照有关规定规范使用，切实维护集团公司的整体形象。

2.加强品牌规划。根据企业文化新内涵，加强品牌战略研究、规划、整合及传播，规范品牌、商标的使用与管理，充分发挥中国石化品牌及组合品牌的市场影响力和辐射力，不断提升品牌价值。

3.履行社会责任。通过为社会提供安全可靠的产品和服务、努力创造就业岗位、诚信交纳税款、积极参与社会公益事业等方式，切实履行好企业应尽的社会责任。

4.注重形象塑造。以宣传企业文化新内涵为契机，动员全体员工像爱护眼睛一样维护企业声誉，加强企业形象正面宣传，维护好社会公共关系，提高突发事件应对能力，营造良好的社会舆论环境。

四、企业文化建设的组织实施

集团公司企业文化建设是一个长期过程，需要遵循企业文化建设规律，循序渐进，持之以恒，逐步深化推进，还需要随着公司发展战略演进和经营环境的变化不断调整完善。

（一）重点环节。

1.宣传推广。利用各种宣传手段，设定专题专栏，进行持久深入宣传。制作相关标语、课件、广告，纳入培训课程，集中1-2年时间进行强力宣贯，确保核心价值理念入脑入心。选树典型人物、讲好企业文化故事，引导员工自觉践行核心价值理念。

2.整体推进。推进制度文化和行为文化建设，完善集团公司业务流程、规章制度和行为规范体系。规范品牌、商标的使用与管理。推进专项文化建设，加强境外企业文化建设，形成较为完善的集团公司企业文化体系。

3.巩固提升。开展企业文化建设示范单位选树工作，培育一批企业文化建设示范点。调研、总结企业文化建设工作情况，制定新的工作规划。

（二）形式载体。

开展主题鲜明、形式多样的企业文化建设活动，总结推广企业文化建设经验，引导员工自觉践行核心价值理念。通过提供优质的产品和服务，策划开展社会公益活动，加强品牌宣传,展示和传播中国石化企业形象。

（三）保障措施。

1.组织保障。在集团公司党组领导下，建立完善企业文化主管部门统筹策划、相关部门分工落实并及时反馈的工作体系。各单位党政主要领导是企业文化建设的第一责任人，要及时落实企业文化建设的各项任务。

2.机制保障。按照企业管理的基本要求建设企业文化。不断完善核心价值理念转化机制，将有助于企业可持续发展的先进理念融入公司制度；逐步建立完善企业文化建设评价机制，注重过程管理，将企业文化建设工作纳入公司绩效考核体系；完善企业文化建设交流机制，学习借鉴企业文化建设的优秀成果。

3.人才保障。企业文化建设具有很强的理论性和专业性。要通过专项培训、考察交流等方式，加快培养企业文化建设人才，提高企业文化建设工作水平。

4.经费保障。集团公司与各成员单位要设立企业文化建设专项经费，并纳入年度预算，为企业文化建设提供必要的资金支援和物质保障。

青岛海纳人力资源公司的企业文化有了解的吗？

是诚信创新高效,希望我的回答能解决你的问题。

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