战略性人力资源管理的特点是什么-(论人力资源管理战略的重要性)

战略性人力资源管理的特点是什么?

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你好

战略性

人力资源管理

的特点有以下几方面：

（1）在管理理念上，觉得人力资源是完全资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润。（2）在管理内容上，重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工能积极、主动、创造性的开展工作。（3）在管理格式上，强调整体开发，要依据企业方向和私人情况，为其做好

职业生涯设计

，不断培训，不断调整职位，充分发挥私人才能。（4）在管理要领上，采取

人性化管理

，考虑人的情感、自尊与价值。（5）在管理法子上，在

人力资源信息系统

等方面均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。（6）在管理条理上，人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的打算与决策。

它在组织管理中的作用：

战略性人力资源管理就是系统地把企业人力资源管理同

企业战略目标

联系起来，最大限度地调动和发挥企业员工的积极性和创造性，从而帮助企业提高

经营绩效

，创造竞争优势，以达到企业有效地适应激烈的市场竞争，从而立于不败之地的目的。

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论人力资源管理战略的重要性

企业绩效通常指企业从事经营活动的效果和效率。企业绩效包括两部分，一是企业整体的绩效，二是员工的个人绩效。战略性绩效管理体系是将企业的战略目标与绩效评价系统结合起来，使企业战略和目标转变为具体的绩效目标和评价指标，通过实施绩效管理，使公司的战略目标在各级组织和员工中层层分解，传递，引导员工为整体目标的实现和公司的可持续发展做出贡献，通过持续的绩效管理活动，使公司每个员工按职业化要求和标准完成工作任务，通过绩效评价和绩效反馈，为员工的绩效改进、培训开发提供参照，为人员配置、薪酬调整等人事决策提供依据，并且强化各级管理者指导、帮助、约束、激励下属的责任，不断提升员工的价值。

在具体的实施中，很多企业都将绩效考核等同于绩效管理，仅仅关注对部门绩效和员工绩效的考评和管控，忽略了局部绩效与企业整体绩效的系统联系，导致目标和行动的脱节，使考核抓不住重点，无法反映企业的经营目标和业务重心，不能从计划、执行、监控、反馈的环节实现系统管理，反映在日常工作中，就是指标设置不合理、员工对考核采取排斥的态度、因考核职能不明确，HR的工作量徒劳增大，业务部门更是抱怨不断，企业高层看不到绩效管理实施的预期效果，企业也无法切实提高绩效。上述现象说明了绩效管理与企业战略脱节导致的严重后果。那么，如何从实现企业战略目标的角度来实施绩效管理，通过考评体现企业的经营战略和意图呢？构建战略性的绩效管理体系是解决问题的关键所在。

随着中国企业从人事管理到人力资源管理的不懈探索，我们从西方引进了很多先进的管理理论，这些理论在西方经过多年的实践应用，为很多企业的迅速发展提供了动力之源，但是进入中国后，却出现了洋理论水土不服的现象。究其根源，于企业所处的发展阶段有关，中国企业与西方企业所处的发展阶段和面临的内外部环境不同，管理的主题和内容也不同，导致理论的应用存在这样或那样的问题。绩效管理理论也经历了传统的非系统化到现代的系统化的转变，从控制论、系统论、行为科学、管理学等构成绩效管理的一般理论基础到目标管理理论、管理控制理论等直接理论基础，同样面临着如何与中国的现实情况对接的问题。因此，构建战略性绩效管理体系首先要考虑企业管理成熟度的问题，要具备以下基础：

1、企业要有明确的价值观。

企业的价值观指企业决策者对企业性质，目标，经营理念、经营方式的取向作出的选择，是员工所接受的共同观念，企业价值观是企业员工所共同持有的，是支持员工精神的主要价值观，也是全体员工的共同的行为准则。明确的价值观旗帜鲜明地代表了企业提倡什么，杜绝什么，以此来影响员工的行为模式，通过潜移默化的影响和渗透，使员工的心智模式在文化的熏陶中不断地改变，逐步地得到员工的认同，并趋向一致。在绩效目标计划的制定中，价值观是其目标和指标设计的内核，体现着企业的价值导向，因此，明确的价值观是战略性绩效管理体系设计的前提条件。

2、制定清晰明确的企业战略和目标。

企业对自身的发展和未来的经营方向、领域、面临的形势及变化要有清晰的定位和规划，确定战略及目标，在进行战略分析的前提下制定各类实施规划。并且，战略规划要付诸实施，必须同日常的经营计划的控制结合在一起，将作业性目标与战略性目标有机地结合起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一起来，这个过程需要通过绩效管理来推动、实施、最终完成，因此说绩效管理是企业战略实施的重要工具。

3、组织机构设置合理。

组织机构设置合理是绩效管理实施的基础。根据企业的经营目标和业务重点设置精干、高效的组织机构，确保绩效管理体系顺畅有效地实施。绩效管理是一个系统性的管理活动，要求企业各个部门均要按体系的要求投入到考核的每一个环节当中，从横向联络到纵向指挥，牵动全局，遍及各个岗位，因此，通过组织架构的高效设置、部门职能的合理界定，业务流程不断优化，岗位人员的标准配置，能够降低组织内部的交易成本，提高组织的运行效率。

4、建立完善的人力资源管理系统。

建立分层分类的人力资源管理体系，实现绩效管理与各职能模块的相互衔接。通过建立任职资格体系、薪酬与福利制度、员工职业生涯规划体系、培训与开发体系等各项与之相适应的人力资源管理机制，使绩效考评获得运行的各类数据及信息支持，并且使考核结果能够在组织内部得到充分地应用和体现，强化绩效考评的循环推进和持续进行。

战略性绩效管理体系的核心是企业战略，依据企业经营管理目标与计划，制定绩效目标计划，通过绩效监控实施绩效考核，并对考核结果进行合理的应用。目标管理的理论是由管理专家彼得。德鲁克提出的，“企业的使命和任务，必须转化为目标”，根据目标进行管理，围绕着确定目标和实现目标开展一系列的管理活动。绩效目标体系以组织战略和目标为依据，将战略需要转化为企业阶段性的目标和计划，在此基础上形成各个部门的目标和计划，继而形成员工个人的目标和计划。在制定目标计划的过程中，关键词是“分解”，一是根据企业战略分解“企业——部门——个人”的目标体系；另一条主线是根据战略分解“企业——部门——个人”的指标体系。所以绩效目标计划就是战略目标的逐层分解和细化。绩效目标计划通常用目标责任书和绩效合约书等形式来表现，作为考核的依据。目标计划的确定是考核者与被考核者充分沟通达成一致的产物，在考核进行的过程中，双方需要通过绩效反馈及时地调整或者修改计划使之适应不断变化的形势，在确定目标和计划的同时，双方还应该就绩效衡量的标准达成一致。要特别说明一点，在战略性绩效管理体系中，对目标管理的着眼点不是目标，而是管理。一切管理行为的开始是确定目标，执行过程也是以目标为指针，但是管理行为的结束则以目标的完成度来评价管理效果。

目标和计划是绩效实施的起点，企业、部门和员工的目标计划形成了目标体系，确定了考核期内应该做什么，不应该做什么，做到什么程度、为什么要做、何时完成、对结果的评价标准以及其它的内容等。成功地实施绩效考评，要改变以往所有的活动都依赖或者推给HR部门的现象，每一级管理者在考核实施的过程中，要扮演好培训师、辅导员和教练员的角色，从团队成长的角度出发，管理者要充分地理解战略性绩效管理的思想观点、实施技术和方法，对员工展开系统的绩效管理培训，从意识层面和实施作业层面系统地介绍绩效管理的理念和操作方法。在具体的考评实施中，管理者要从计划、执行、监督、反馈等环节入手，针对实施过程中产生的具体问题，担当辅导员的职责，随时为员工答疑解惑，排除各类问题，以便于员工轻松上阵。从培养下属的角度来讲，管理者要对担当考核者的下属进行管理能力的演练，承当教练员的角色，培养和训练下级的综合管理技能，促进绩效管理按照标准实施完成。

绩效监控，是考核者根据被考核者考核周期内的指标完成情况进行分析、评价的过程，并根据存在问题进行辅导以保证绩效目标和计划的完成。企业一般通过侧重于反映绩效的相关会计统计系统对企业整体绩效、部门绩效、个人绩效状态进行监控，并且定期向各级管理者反馈监控结果。绩效监控是绩效实施的过程控制环节，由于战略性的绩效管理体系与企业的战略和目标紧密联结，因此，每一阶段的绩效监控都引导员工和部门绩效朝向企业的整体目标迫近，而且通过不断地调整其中的障碍和修正存在的问题，使实现目标的进度和效率迅速提高。绩效监控能够帮助企业在变化多端的环境中根据信息的变化不断修正目标，也能够为部门调整业务目标和计划提供支持，最终绩效监控为企业的决策层提供依据，为更好地监控企业管理与运营提供保障。

经过一个考核周期后，根据绩效监控体系反馈的各类数据，被考核者绩效目标和计划的完成状况，对被考核者的目标成果进行客观、公正的评价，并通过考核者与被考核者面对面的沟通进行绩效反馈。绩效反馈是绩效改进的关键措施，考核者通过采取客观、公正、及时、为下属的成长负责任的沟通，既传递了组织重视高绩效的企业文化，也表达了对员工的价值创造的认可，对考核者工作中出现的问题进行分析探讨，制定改进的方法，指导双方制定和修订下一阶段绩效目标和计划，使考核者认识到考核并不是真正的目的，促进绩效改进才是绩效考核的目的。因此，战略性绩效管理体系对企业战略实现的贡献体现在经营检讨的过程中，传统的绩效考核强调考核过程的控制，不重视对经营目标的修正和调整，战略性绩效体系关注影响绩效提升的根源所在，从源头分析，找出症结，从改进方面想办法，拿出具体解决措施，并设计了从绩效目标计划的制定、绩效监控、绩效反馈、结果应用之间的一系列的路径与联接，使绩效考核实现系统性的循环。

人员的获取与配置、薪酬管理、绩效管理、培训与开发、职业生涯规划管理等是组成人力资源管理系统的重要职能，而绩效管理在其中发挥着重要的作用。绩效考核的结果为人员的配置和薪酬调整提供决策依据，企业在制定员工的培养和开发计划时，绩效考核的结果为培训需求的确定、培训课程的设计提供参考信息，同时，组织根据中高层管理人员的绩效考核结果，为继任者计划、骨干培训计划等的推进收集重要的信息，更重要的是绩效管理的结果为组织修订整体的绩效目标，判断下一阶段的绩效态势提供了决策信息，因此绩效结果的应用是战略性绩效管理体系形成闭环的关键环节。

通过对企业绩效评价指标体系的演进过程分析，企业绩效评价经历了成本绩效评价时期、财务绩效评价时期和20世纪90年代至今的经营绩效评价的创新时期，平衡计分卡和关键绩效指标的研究应用为绩效评价体系的创新发展做出了重要的贡献。关键绩效指标（KPI）将企业战略转化为内部过程和活动，代表了企业运行管理的价值导向和战略方向，通过引导员工的个人行为、目标与企业的战略相契合。关键绩效评价是对传统的绩效考核理念的创新，不仅是一种激励约束的手段，更重要是的发挥战略导向的牵引作用，建立KPI体系，企业首行要明确企业使命、愿景，确定战略、目标，找出经营价值评估重点确定企业级KPI，确定企业级KPI，依次确定部门级KPI，继而分解各职位的KPI并制定评价衡量的标准。应该说KPI始终聚焦企业战略目标和业务重点，系统地阐释企业的战略并在企业管理过程中通过指标下行逐级渗透，使战略与企业的每一个活动和过程紧密相联。平衡计分卡（BSC）也是将企业的战略与企业的经营评价结合起来一种系统的评价方法，通过把企业战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡同样突破了传统绩效考核以财务指标为主，其它补充性指标为辅的局限性，从企业整体经营的角度考虑企业绩效的提升，既追求财务指标的实现，又关注顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标的达成，使组织在追求财务结果的同时，关注使企业提高能力并获得未来增长潜力的趋向和可能。虽然说平衡计分卡在国内企业的应用存在管理成熟度的问题，比如平衡计分卡对管理信息质量要求较高，而有的企业信息管理及信息基础设施薄弱；部分企业人员在绩效管理认识上的有一定的差距，存在沟通与共识上的障碍等等问题，但是它关注长期和短期目标、注重外部衡量（股东和客户）和关键内部测评（内部运营、学习与成长）、追求结果和促进结果的内在驱动因素之间和平衡，是帮助企业更好地达成战略目标的一种科学的工具，因此企业要提高内部管理水平，练好内功，打好管理基础，积极地应用这些科学方法，使绩效管理发挥更大的管理效率。

综上所述，在绩效管理体系的实施中，虽然存在着诸多的问题，例如企业过分关注企业的短期绩效而忽视长期绩效；指标体系的建立求大求全，各级考核者不重视绩效面谈或者刻意回避考核者，导致考核结果得不到有效沟通；甚至很多企业的业务部门到现在还认为绩效考核是人力资源部门的工作，费力不讨好——但是建立基于战略的绩效管理体系应该是企业对未来发展的一种战略性的思考，是企业持续地改进绩效的一种有力的突破。有人说，传统的绩效管理体系眼光都是向内的，向下的，面向已经发生的一切，而战略性绩效管理体系则是以企业的战略作为出发点，眼光是由外向内的，并向前，指向未来。它将改变因一味地陷入事后控制的被动局面，导致管理的滞后性影响了企业的整体效率的现象，让管理者站在企业战略的高度，全面审视企业的绩效管理体系。正如吴春波教授所说：企业的国际竞争力是在国内培养的，企业的国内竞争力是在企业内部培养的，企业的内部竞争力是外部的竞争压力传递和内部机制生成的压力，绩效管理就是传递外部压力和生成内部压力的有效杠杆。

论人力资源管理战略的重要性

　引导语： 随着知识经济时代的到来, 人力资源管理的重要性日益增强并被提到了战略的高度。下面是我为你带来的论人力资源管理战略的重要性，希望对大家有所帮助。

　一、战略人力资源管理的理论基础

　战略人力资源管理是人力资源实践活动与企业战略相结合的过程。主要包括以下3个部分的内容: 一是战略人力资源管理实践系统,包括员工队伍建设、培训、报酬、评价、工作设计等内容;二是人力资本存量, 包括组织战略要求的知识、技能和能力等;三是组织成员关系的行为,包括心理契约、工作所需要的行为、自觉行为、组织公民身份等。战略人力资源管理理论基础包括资源基础理论、 角色行为理论、战略管理过程理论人力资本理论、制度理论、控制理论、一般系统理论以及交易和代理理论等等, 而资源基础理论成为战略人力资源管理的基础性理论。下面主要对资源基础理论进行阐述。资源基础理论强调组织持续竞争优势的获取主要依赖于组织内部的一些关键性资源。这些资源必须具备价值性、稀缺性、难以模仿性和不可替代性四个特性。这四个特性成为后来判断企业核心资源的基准。20世纪 90年代中期开始,资源基础理论与战略人力资源管理研究相结合,为战略人力资源管理的研究和发展提供了重要的理论支持。基于资源基础理论的战略人力资源管理系统最具特色的观点是将人力资源看成是一个系统,认为它是一种战略资产, 具有稀缺性、独特性、难以模仿性和不可替代性等特性,为企业带来可持续的竞争优势。我们都知道随着经济全球化的深入发展,企业的竞争优势不仅在于企业能否获得所需的资金、设备、原材料等物质资源,更重要的是企业是否能够获取合适的人力资源以及如何对人力资源进行合理的开发管理与配置, 使之成为企业获得竞争优势和增强企业盈利能力的重要推动力。实施以资源基础理论为基础的战略人力资源管理可以使企业在日益激烈的市场竞争环境中赢得战略优势,实现企业远景目标, 促进企业的可持续发展。

　二、企业在人力资源管理中存在的问题及对策

　(一)战略性人力资源管理在企业管理中存在的问题

　在人类社会各项经济活动中，企业是为创造社会财富的基本单位，是社会财富的主要来源，挥着不可取代的作用。而在企业运作中，其管理因素也是在其重要的一笔。企业整个管理活动中对人的管理即人力资源的管理是最基本、最重要的基本管理。在企业管理中，其主要的因素是人与物质。但是只有管理者才可以运用集合起来所有资源发挥作用。因此管理归根结底就是对人及人的行为的管理。随着社会的发展，从?工业革命时代?进入?知识经济时代?，管理者已成为了各企业发展的核心竞争力。在这其中是人力资源管理发挥着重要作用。人才，是每个企业成功发展的要素，以人为本才是企业管理的核心。 然而，事实也是不容乐观。因此对于如何科学的管理人，以充分调动人的生产、工作积极性的问题，做到人尽其才尚缺少足够的认识和有效的措施。

　1. 尚未形成?以人为本?的思想

　在我国早期的计划经济体制下的人才培养制度下，企业不会轻易的炒一个人的鱿鱼，员工也不会轻易离开企业。这种造成了听从安排的模式，忽视了人的主动性和个体性。在人事管理上丧失了主动权，只是执行上级下达人事调配命令。在管理过程中，忽视人而过分强调事，尽管有着一些选拔、奖惩和培训等活动，但是并未造成职工与企业形成唇齿相依的关系，无法形成职工无私奉献的行为。这样员工也不会在意企业的兴衰。

　2. 企业忽视人力资源的开发

　目前，大多企业可能注意到了人力资源管理这一方面，却没有提及人力资源开发问题。在企业里，招聘方把需要的人才招纳回来后就没有注重员工的进一步深造和继续教育。主要的问题是还没有把人才培养看成是知识经济时代最主要的基本建设。在大部分的企业中的人才培训没有与员工的敬业爱岗、管理能力、创新精神以及自身价值等综合为一个整体体系去统筹考虑。这样员工的创新动力不足，造成人才大量流失。

　3. 企业的人才流失现象严重

　缺乏科学的人力资源管理，观念陈旧，缺乏人才激励机制忽视制度管,这种不平衡阻碍了企业职工能力的展示和积极性的发挥，造成的结果是企业在经营过程中的人才流失。

　4. 企业的人力资源激励机制存在问题

　首先，企业忽视激励机制在人力资源管理的作用，或者激励形式单一，主要采取经济性的激励，针对性不强，忽视了员工的真正需要。其次，即使有的企业采取了激励措施，但是激励措施没有差别，反而忽视了各个员工的真正需要，抑或激励机制不公平，要么平均主义要么奖励措施差距很大。

　(二)战略性人力资源管理在企业管理中存在问题的解决对策

　1.立?以人为本?的观念

　在企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地的重要保证就是?人?。企业要发展，就必须树立以人为本的重要思想。只有这样，企业才能创造一个好的文化氛围，有利于员工身心发展的环境，才能让每个员工充分发挥所长，创出更大的绩效。在当前企业的发展不仅要看企业还要看员工的目标是否实现，这样才能是共同发展的标示。在实施?以人为本?的思想时，应重视企业的人力资源的开发管理工作，以培养人才、吸引人才、用好人才为一体系，建立好科学严谨的员工培训体系、激励体系以及灵活机动的人与事相适应的管理政策。使之在企业中，形成开拓创新、敬业爱岗的良好风气。

　2.要完善薪酬管理制度

　在市场经济条件下的企业运作上，要特别注重薪酬管理制度。在新环境下，新的分配制度下不能如以前的大锅饭一样分配薪酬制度。应建立以岗位工资为基础，其他方式为辅助的措施。在关键管理、科研技术岗位以及企业主体生产岗位上，应做到突出重视，与其他岗位拉开差距。同时还要明确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变，薪变。在企业的普通操作岗位工人的工资还可以按岗位和技能要求划定，根据企业员工技能水平不同适度拉开同一岗位职工间收入差距，才能充分调动员工学技术、学专业技能的积极性。在员工有突出表现的时候给予及时的表扬和鼓励，强化员工的积极表现，给员工一个实现自我价值的机会;在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这样整个企业内部的工资体系则是以胜任工作岗位的能力和工作表现为价值导向，鼓励企业员工不断提高自身的专业能力和工作业绩，获得更高的报酬。

　3.加大对员工培训力度

　员工的后续培训是有效地提高企业劳动生产率的途径，也是企业人力资本增值的重要途径。加大对员工培训力度，使企业的培训和工作需要结合起来，因人而异，因材施教，并将培训与员工的考核、提升、晋级有机地结合起来，以提高员工参与培训的积极性。不仅上层管理人员要培训，一线的普通员工也要参与培训。只有这样才能真正满足企业生产经营持续发展的需要。

　4.建立多重激励机制，充分调动员工的积极性和创造性

　人的需要是多方面、多层次的。建立多重激励机制，才能吸引人才、留住人才。企业可以做好薪酬激励、事业激励以及学习激励制度。实施有计划、有针对性的培训方案，只有这样才能使培训效益得到有效的提高。

　三、人力资源管理战略的重要意义

　人力资源是企业的一项重要资源，其对企业经营来讲是必需的，而不是可有可无的。与其他资源相比，人力资源主要具有以下特性：

　1.人力资源的价值性

　根据经济学的观点，一种资源要引起经济主体对其需求欲望，就必须首先具有经济价值，没有经济价值是无法构成需求欲望的。人力资源作为企业的一项特殊资源，其价值是它能为企业带来价值增值，具体体现在人力资源活动能降低企业成本或增加企业效益。例如，对员工进行技术培训可以降低产品废品率、提高产品质量;企业通过与员工建立良好的合作关系，公平而公正地对待他们，可以增加员工的努力程度，从而导致企业取得更高的效率，激发员工更多的创新则会使企业获取持久竞争优势等。事实上，人力资源的价值性是区别于企业其他物质资源的根本特性，意味着人的价值可以通过培训、教育、经验等方法或手段得到升值，而这种升值会给企业带来巨大的回报和效益。

　价值性的战略意义在于可以提高企业的绩效。企业的绩效通常是通过向顾客有效地提供产品和服务体现出来的。而人力资源从根本上可以认为就是设计、生产和提供这些产品和服务的人员。由于价值性的存在，使得人力资源可以通过培训、激励、团队合作、文化导向等方法提高企业绩效。因此，从战略上来讲，对人力资源不能像管理资金、技术和其他资源那样，而应该进行?经营?，即合理开发、利用并认真培养和提高。

　2.人力资源的可引导性

　人力资源的另一特性在于可以通过培育、塑造等手段加以引导，朝着所希望的方向发展。科斯指出，企业本质是一种资源配置的机制，企业与市场是两种可以互相替代的资源配置方式。企业体系与价格体系的根本差别在于是否用自觉的权威去指导资源配置。因此，可以说，企业间的具体差别就体现在企业控制的资源和配置资源的能力上。资源和能力是企业竞争优势的深层来源。人力资源不仅作为生产要素参与企业的投入、生产和产出活动，而且配置和管理着生产要素及各运行环节，可以说企业的一切活动都以人力资源为主体和推动力，因此，企业之间的竞争归根到底是企业人力资源优劣之间的竞争，谁能正确运用、引导人力资源，谁就是获胜者。人力资源又是各种生产要素中最积极﹑最活跃的要素;另一方面也说明它有一定的情绪性。这决定着它可以加以引导，并且引导方法不同，结果也会截然不同。因此，领导者的素质和意志将起直接的决定作用。

　这一特性要求领导者需要充分认识企业的人力资源，对不同个性的人用不同的方法，尤其要给予十分关注的是对企业发展能起特殊作用的人。这些人在企业人力资源系统中，拥有某些核心知识，掌握一定特殊技能，处于企业经营管理系统的关键岗位上，相对于企业一般人力资源，具有某种程度的专用性和不可替代性。因此，管理者必须在充分认识引导性的基础上，对自己的人力资源有深刻的认识、精确的定位和周密的部署。

　引导性的战略意义体现在扩展人力资本上。人力资本是企业人力资源的全部价值，它由企业中的人以及这些人能用于工作的能力所构成。人力资源具有价值增值性和可引导性，使得人力资源管理活动通过有效的方法和手段可以不断增强企业的人力资本。如，积极提高企业中人力资源的能力，尤其是提高企业将来发展所必需的'那些技能。管理者的激发性措施是否有效，将决定着人的能力能否得到开发和使用，能否通过传播、学习等方法使企业内的其他员工也具有这方面的部分能力，从而使得所有员工都得到发展，人力资本得到大幅度扩展。

　3.人力资源的不可模仿性

　当今社会已经进入到了信息时代，在信息技术高速发展的推动下，企业外部环境的变化速度加快，使得市场环境十分活跃和开放。在商务行为中表现为学习竞争对手的先进经验或模仿其商业行为，诸如价格、产品、广告创意、营销策略等。比如，企业通过降价取得市场上的竞争优势，如果这种策略生效的话，竞争对手就可能效仿，领先优势很快就会失去。如，上世纪末由家电巨头之一长虹率先发动的降价风暴，其他企业跟风而来，引发了中国家电行业最大规模的价格战，不仅使长虹因降价取得的市场竞争优势消失，还极大地挫伤了中国家电业的发展。如果获取竞争优势是通过价格、营销等手段来营造的，通常难以维持，对于企业而言又不可能将自己任何有特色的经营之道都用知识产权加以保护。在这种情况下，人力资源不可模仿性的存在为企业解决难题提供了可行性。事实上，竞争企业要研究和模仿对手的人力资源活动是比较困难的。对其他企业的人力资源考察时，由于无法深入到企业内部，许多问题只能进行模糊处理，况且人力资源活动往往与企业的发展状况和企业固有的文化背景相联系，是复杂难以辨识的系统，即便是研究透了，照搬别人的也不一定合适。 所以，企业的人力资源活动必须能开发和培养难以被竞争对手模仿的人力资源特性。这种特性应该是难以描述的、不易摸索规律的、甚至是难以让外人发觉的，它不易在企业间传播和复制，因而又具有不可交易的隐性特性。

　不可模仿性的战略意义体现在保证企业持久发展。要使企业持续发展就意味着必须拥有能使企业获得长期﹑稳定的超额利润的优势。在商战中任何营销策略可以被模仿，任何技术创新可以被学习，一个企业能从芸芸众生中区别出来，最根本的是拥有特别的人才将同样的事情完成得与众不同。

　4.人力资源的系统性

　人力资源是个系统的整体，因为人与人之间可以通过沟通、学习、合作等方式将同一件事完成的结果不同。企业中的任何一个人不是独立存在的，不同的人对同一个现象的思考方式和态度会截然不同，取长补短和合作就显得尤为重要，人力资源系统的内在凝聚作用使得工作中的相互配合、协调、团队合作得以实现。一个人的行为首先将影响他周围的人，所以管理者要重视个别起特殊作用的人，也应该充分关注他所在的团队，在运用人力资源时，通过系统的调配来实现人尽其才，使人力资源通过内部和外部力量的共同作用成为一个有机系统。

　特定的一套能够有效运营且竞争能力良好的人力资源系统，是一种无形资产，当它深入到企业各阶层并渗透到组织运作机构的每个部分时能够增加企业的实力，创造持久的价值，成为企业持久竞争优势的构造者。人力资源系统及其营造的企业文化氛围是根据企业的具体情况和发展历史而形成的，它体现了企业的文化和长期发展而形成的独特风格。它的战略意义在于塑造企业文化，使企业总体运营得更加有效，保证企业持久发展。

　四、战略人力资源管理在企业中的实践

　1.员工招聘

　人力资源管理的鼻祖 DaveUlris曾经说过,什么样的公能赢? 不是靠产品特色,也不是靠产品领先,在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中,发现和留住人才将成为竞争的重点。而招聘就是围绕如何选人育人用人留人而展开的管理活动, 可见招聘在人力资源管理中有着重要而深远的意义。微软***将该公司的成功归于他们的一个核心能力 -它是否有能力继续招聘、 培养和留住特别有能力的人才。在招聘方面微软公司有着不可思议的能耐, 它能够在世上找到最优秀的软件人才团队。

　2 . 培训发展

　员工培训是现代人力资源管理的重要组成部分, 全球经济一体化进程和技术升级换代速度都在加快, 组织知识更新速度也需要加快, 这就要求组织和员工能融合到巨大的工作网络中去, 培训也必须以一种战略的视野和角度进行开展, 以企业总体战略目标为出发点进行多样性的全面的培训。如海尔培训工作的原则是干什么学什么, 缺什么补什么,急用先学,立竿见影。特别值得一提的是它在员工文化方面进行丰富多彩形式多样的培训, 如通过员工的画与话, 灯谜,文艺表演等, 用员工自己的话、 人物等诠释海尔理念, 达成理念上的共识。

　3.人力资源规划

　企业的人力资源规划必须和企业的总体战略保持一致,而企业战略的制定是受制于内外部环境 , 这就要求人力资源规划必须有战略眼光, 并强调一种动态性和匹配性, 整合企业内外各种有利资源,扬长补短, 发挥企业优势, 获得持续的发展。

　4.绩效管理

　战略性绩效管理区别于传统的绩效管理, 前者的中心目标是发挥员工的积极性和创造性, 挖掘员工的潜力, 并将组织战略目标的实现与员工个体职业生涯发展有机的结合起来, 提高组织绩效的同时实现员工的个人发展和价值; 后者是把绩效考核等同于绩效管理,把绩效评估作为控制员工的一种手段, 强调对结果的评价,这种评价缺乏以人为本的理念,不适合时代发展的需要。

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