人力资源管理分析方法有哪些？(HR如何设计高效的职业生涯管理体系)

人力资源管理分析方法有哪些？

网上有关“人力资源管理分析方法有哪些？”话题很是火热，小编也是针对HR如何设计高效的职业生涯管理体系寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

人力资源管理分析方法有哪些？

　人力资源分析方法是有效管理的重点，以下是我整理的人力资源管理分析方法有哪些？欢迎参考阅读！

一、问卷调查法

　问卷调查法也是人力资源管理分析最常用的方法之一，即通过设计问卷来了解企业员工的意愿。依据不同的人力资源管理分析目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。对调查结果进行加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施，员工也易于接受。经验表明，人们对他们能影响的决定是支持的。

　问卷调查法可以用来分析企业运营状况，也可以用来分析单个人力资源管理部门的管理效果，是人力资源管理分析中最有效的.方法之一。

　问卷调查法，调查面较大，属抽样调查方法。问卷调查的进行一般先作问卷设计，根据调查目的编制一套结构性的问句，并由回答人在不受干扰的条件下独立填写，在规定时间内收回，最后由调查人员汇总整理。问卷调查中必须注意如下几点：

　（1）问句贴切，用词正确，所问之处与调查目的相一致。

　（2）一问不能两答，语义明确，不要含糊其辞。

　（3）不用威胁性的语句。

　（4）问句排列要合乎逻辑，便于回答者思考。

　（5）问卷回收率必须达到一定比例。

　（6）要作问卷信度分析。

　（7）问卷设计好后，要进行实测，并进行完善。

　（8）问题可以采用封闭性和开发性相结合的方式。

二、量表法

　量表法是一种标准化的等级量表，通过组织测评、员工测评、自己测评等多种途径，对人员管理状况进行全面调查的方法。

　量表法的优点是调查项目设计严格，调查的问题明确，被调查对象的意向选择比较规范，计量方法统一而又合理，调查结果便于计量，便于比较分析。

　三、面谈法

　面谈是人力资源管理分析的一个有效的方法。一名优秀的分析人员只需与少数人进行面谈，便可以对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念，并对组织运转状况有较准确的认识。因此，面谈是人力资源管理分析人员获取第一手资料的一个有效的方法。

四、统计分析法

　统计分析法即对人力资源管理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。

　 五、个案分析法

　寻找和选择典型事件、典型人物、典型单位进行人员组织、结构、功能、发展规划和人力开发方面的研究，力求分析方法的科学性和应用上的可操作性。

　六、图像描绘法

　人力资源管理分析的目的在于改善人力资源管理状况，最终需通过分析人员、企业管理者和全体员工三方共同努力，促进企业的发展。因此，分析人员将分析结果加以量化成图像，让全体人员参观，听取分析人员的解释和评论。显然，用这种方法所取得的效果比刻板的说教更易于让员工理解，也较容易获得他们的支持；也就是起到“一图顶千字”的效果。相反，大量的文字和数据则往往使人不知所措，因而缺乏说服力。

　七、德尔斐法

　德尔菲法，又叫专家法、背靠背法，其基本步骤是由分析人员对企业有关方面获取数据或数据抽样（通常会列举25个问题），然后分析这些数据，并作出带有几个探索主要方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得到最大限度回答时，即可最后定稿。

　八、功能测评法

　功能测评，用于组织各类人员德、智、体、能、绩的测量与评定，是一种定性与定量相结合的，可用于人力资源考核与人才选拔的科学方法。人力资源功能测评包括素质结构、智力结构、能力结构和绩效结构四个方面的要素。人力资源功能测评在进行评定时，既要有足够的评定人数，又要分层分级加权，从多个角度获取信息，防止评价结果的片面性，测评时常用到层次分析方法。

　九、观察法

　分析人员到企业进行实地观察、现场调查和询问，对企业人力资源的状况有一个直观的了解和感性认识。这种方法虽然直观，但对较大规模的企业来说，则需投入较多的人力。要准确分析，还必须借助其他方法。

　除此之外，企业人力资源分析的方法还包括：层次分析测评法、人力资源指数法等。

　人力资源管理分析过程应视为帮助人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。通过分析能迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题，提高管理水平；可以使企业管理者与分析人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力。

　数据化人力资源管理是一种新型的人力资源管理方式，你知道数据化人力资源管理应该怎么做吗？下面是我为大家带来的数据化人力资源管理应该怎么做的知识，欢迎阅读。

　 要连接财务报表，反映效能

　HR喜欢强调，人力资源管理是固本强基，无法直接产生财务收益。一个突出的表现是，他们喜欢突出自己的专业，言下之意，“你不是我们这行的，我们做的东西你不懂，但肯定有用”。这显然不是和其他业务部门玩耍的节奏。专业化分工已经是上个工业经济时代的事情了，人力资源管理的界限会越来越模糊，是嵌入商业模式设计中的。海尔就是一个典型的例子，他们正在推进“企业平台化，员工创客化，用户个性化”的改革，你说这是属于人力资源管理设计还是商业模式设计？都是！

　随着商业逻辑的迭代，人到人力资源效能的因果关系越来越明显，去除了工业化时代的模糊。一是因为人人时代的到来，个体协作的交易成本已经降到最低，我们能够量化出个人的产出。二是因为市场具有高度的不确定性，倒逼人力资源管理给出更多的确定产出。这就是很多老板现在越来越功利，越来越要求HR用结果来说话的原因。老板心中有个潜台词：“你告诉我，我花了这么多的人工成本，我买到了什么！”

　所以，既然HR们的专业被拆除了壁垒，既然HR们越来越被要求给出确定性产出，他们就应该用大家的语言来沟通——财务报表。实际上，不能进入三张表（资产负债表、损益表、现金流量表）的所谓“贡献”，老板们不会认可。从这个角度说，人均应收、人均成本、人均利润、人工成本投产比等等指标才是老板们关心的。更进一步说，要考虑员工的直接产出与投入之间的关系，比如每个员工服务的顾客数，服务100名顾客的差错次数等。这可能会让HR感觉到压力，但连接这些指标，并证实自己能够影响这些指标才是正途。

　想象一下，当你告诉老板：“本年，我们的人工成本投产比已经提升了20%。这是因为两个原因：第一，新一轮的子公司经营管理人员调整后，新到位的人员经营业绩普遍提升30%，相对未调整人员业绩提升高了24个百分点，成为公司业绩的重要增长极。第二，在业务规模上升25%的前提下，我们的人员数量，人工成本的`上升都控制在15%以下，相比往年同样的业务增长规模（25%），人员增长率下降了8个百分点。

　”看到了吗？这才是与老板们玩耍的节奏！"

　 要呈现人在组织模式中的分布状态

　传统的错误假设是，人的一切状态都将影响到绩效。事实上，从“人到人力资源效能”的过程是以组织模式为介质的，组织模式确定了“什么员工应该在什么地方发挥什么作用”，换句话说，HR们需要把人放到一个组织中，查看其个人特征在组织内的“分布”对于组织的影响，有可能形成什么样的相互影响，这种影响是正面的还是负面的，而不是孤立地评价个体。这类指标既反映了人的分布合理性，也包括了组织模式的设计合理性。离职率、年龄分布、司龄分布、人才储备率、人才成长率等指标都是说明人在组织模式中的各种“分布”。

　我们常见的一个误区是喜欢盘点一个表面数据。例如，盘点公司员工的平均年龄就很无聊，一个平均年龄为45岁的大企业并不一定是没有活力的，有可能他的50岁以上的员工很多，而这些员工分布在闲职上（企业的“换血计划”进行的调整），这拉高了平均年龄，但并没有降低企业活力。

　以这个例子展开，这个时候有两种处理办法。第一是按照年龄在这个维度上细分，分出20-25岁，26-30岁，31-35岁……的不同组别，盘点出这些组别上的员工人数，发现年龄分布，这比平均年龄的表面数据有用多了。进一步，我们还可以根据一些假设来推导这种分布的影响。可以确认的是：第一，新人会对旧人形成冲击，让他们感觉到竞争；第二，假设同样的旧人，100个新人形成的冲击肯定要比10个新人形成的冲击大。那么，我们就可以设置一种算法来量化出这个企业从年龄角度分析出的竞争氛围，我把这种算法叫做“活力曲线值”。

　第二是加入其它个性特征的维度进行列联分析，这样会让原本无用的数据产生出价值。例如，盘点出组织内员工的学历结构其实没有太大的意义，而一旦加入岗位分布的维度，我们就有可能发现管理岗位上累积了大量的高学历人才，而他们的职位普遍较低，这就有可是一种“可以开发的力量”。我们大可以想象一下，如果叠加多个维度的数据，这种分析将多有价值。例如，我们可以将绩效平均差排名企业内TOP10的管理岗位视为“高挑战岗位”，如果在这样的岗位上，员工的学历和人工成本支出仅仅排在TOP30，那么，这样的分布就不够合理。

　 要反映HRM职能的运行状态

　有了合理的组织模式，有了员工的高绩效特质，有了员工在组织模式中的合理分布，不代表可以自动产生高绩效。

　第一，员工队伍本来就是流动的，有流入，有流出，有内部流动，所以，人力资源的配置职能（招聘、淘汰、再配置）必须要发挥作用，以确保分布的合理性，让员工“有机会干”。

　第二，员工的行为既有好逸恶劳的一面，又有需要被调动出无私奉献的一面，始终需要人力资源制度的激励和约束，所以，人力资源的激励职能必须要发挥作用，让员工“有意愿干”。

　第三，员工自身的能力和知识储备也有不足，人力资源的培养职能必须要发挥作用，让员工“有能力干”。人力资源管理职能进行的干预（通过人力资源制度或政策），是加诸在组织模式和员工分布上的“外力”，实际上是现有人力资源管理的主要工作。盘点出这些职能在多大程度上发挥了作用，是往哪个方向上发挥了作用，才能和其他维度的数据形成整体的逻辑链条。

　当前的问题是，HR在人力资源管理职能上的盘点“重程序而轻实质”，仅仅记录一些工作的痕迹，而忽略了要观察的“外力”。我们想要了解的，是这个企业人员流动的趋势是怎样的，哪些人流进来，按照怎样的标准向上流、向下流？这个企业的激励是不是真刀真枪，还是有顺风车和避风港？这个企业的培训后台是不是对员工有强力的支持，还是愿意让员工在干中学？从指标上说，新进率、流失率、轮岗率、晋升率、降职率等是反映调配职能的指标；绩效极差、平均差、薪酬分布曲线、绩效工资分布曲线等是反映激励职能的指标；员工培训普及率、人均培训学时、重点人才培训学时、人均投入培训成本、重点人才人均投入培训成本、培训学时分布曲线、培训成本分布曲线等是反映培训职能的指标。

　以配置职能为例，Netflix就是高速流动的公司，他们的人员迭代极快，确保企业随时都有最顶尖的人才。再如，我辅导过的某企业完全是业绩导向，虽然人员对外封闭，但内部上调下调非常频繁，虽然他们的年龄、司龄的活力曲线值并不突出，但内部竞争氛围无与伦比。

　 要有大局观，去除对标强迫症

　有了上述三个方面，数据化人力资源管理从形式上算是走入了正途。但是，人力资源管理并非拥有一个像财务管理一样的标准化传导机制，所以，数据重要，指标重要，但是运用数据和指标的人更加重要。每个企业的情况不一样，人力资源效能生成的机制不一样，甚至关注的人力资源效能也不一样。因此，HR应该放弃按图索骥的希望（这正是市面上一些机构所强力兜售的），转而以终为始，基于所在企业追逐的人力资源效能，摸清其生成机制。

　我最无奈的是看到一些HR们的“对标强迫症”。例如，某些企业致力于成为“最佳雇主”，于是，把“员工满意度”视为目标，高度关注“最佳雇主排名”，甚至喊出了“要让员工来了就不想走”的口号。这在追求创新的企业中就是错误的。如果企业要求创新，就必然有人才的硬性标准，必然有一些偏执的导向，这就不可能让所有员工都满意。况且，员工真的不想走了，企业就很大程度上失去了人才换血的机会（淘汰员工的成本会很高），而这种机会往往是创新的重要筹码。

　再如，有的企业致力于成为人才培养的学校，开展“全员学习”，号称要把培训“做深做透”。这在某些企业内也是错误的。如果20%的明星员工创造了80%的业绩，这时候，仍然把培训普及率作为一项重要的考核指标，这种逻辑本来就有问题。再如，如果某些成型人才在市场上招聘的成本远远低于招入毛坯进行培养的成本，为何还要建立华丽的培养体系？还有，如果有的企业处于新行业、新市场，本来就缺乏成型知识，员工的知识获取主要是通过“干中学”，这个时候再强调个人的人均培训学时，这种逻辑更是有问题。

　简单来说，条条大路通罗马，用别人的车来开自己的路，不一定是最合适的。有了人力资源效能的目标，必须反推需要什么样的队伍，再反推需要什么样的职能。三个环节之间的指标必须紧紧咬合，要有强烈的因果关系。有的指标看起来具有因果关系，但当用建设建立方程，再把数据放进去，就会发现因果关系根本不存在，甚至也不存在相关关系，这就需要回过头去质疑假设。企业的现实情况会颠覆教科书中的种种教条，这就是现实，但对于只会埋头做事，不会抬头看路的HR们，是听不懂的。

　当HR们用自己的“大局观”把数据在职能运行（人力资源机制）、队伍状态（反映人员在组织模式中的分布状态）和人力资源效能（链接财务指标）串成一条或若干条逻辑链条时，他们就会发现，由于数据之间形成了强力的因果逻辑，卡住了那几个关键节点，就控制了人力资源管理的贡献。将这些代表关键节点的指标放到一起，就是“人力资源效能仪表盘（HEIP）”，这就是我为何推崇用这个工具来做数据化人力资源管理的原因。概念很简单，但填充概念的内容却不简单，传统的指标大多让人失望，我不得不亲自动手设计了一些算法。想想，Think different也是一种快乐吧。也欢迎预订GHR2024年《数据驱动HR效能提升》公开课，北京深圳上海三地同开，详细为您阐述什么是人力资源效能仪表盘、什么是数据化力资源管理、数据化人力资源管理应该怎么做。仅限50人/期。预订席位请邮件service@ghrlib.com或微信回复“主题+企业名称+联系手机+邮箱”。

与过去相比，今天的人力资源管理环境发生了许多变化。外部和内部压力同时驱使着企业更加重视职业生涯管理。据一些全球领先的人力资源咨询公司的调查，越来越多的员工把职业回报看作是员工价值主张的关键因素，他们迫切期望能在工作中实现个人长期的职业发展目标。既然职业生涯管理对企业如此重要，那么中国大多企业在这方面做得如何？有关调查数据表明，大多数企业的现实离要求和期望差之千里。 其不足的原因中，关键一条就是缺乏一种有效的职业生涯管理体系。

“共参共赢”模式：高效的职业生涯管理体系的特征

纵观全球优秀企业在职业生涯管理方面的最佳实践，一个共同的特点就是职业生涯“共参共赢”：即通过员工、管理人员和企业（以HR为代表）的共同参与，凝结、聚集三方的力量，推动员工个人素质能力的发展，延伸员工的职业生涯，帮助企业建立内部人才“补给线”，培养和提升企业核心能力。做好职业生涯管理，其目的和对于组织的重大意义不言自明。那么，“共参共赢”的高效职业生涯管理体系对于HR、职能部门经理和主管人员以及员工分别提出什么样的要求？

职业生涯发展管理对于组织和员工来说是件双赢的事，其参与三方在职业生涯管理过程分别扮演不同的角色，担当各自相应的任务。对于HR来说，其首要职责是建立和推动实施符合本组织战略发展、企业文化和人才战略需求的职业生涯管理体系。各职能部门的管理人员在职业生涯管理的过程中负有不可推卸的责任。很多企业的职能部门管理人员对于自身在人力资源管理中的角色和重要性有认知偏差，有不少人认为他们的职责主要是业务管理，而有关员工的事宜则是人力资源部的范畴。殊不知，任何一位管理人员其第一身份是人力资源经理。人力资源管理效果是好是坏，第一个受到影响和冲击的就是职能部门的管理人员。因此，积极主动参与并做好员工职业生涯管理将给职能部门管理人员带来切实的好处。员工个人既是建立职业生涯体系的呼吁者、促进者，也是其成果的受益者。理所当然，员工个人应该义不容辞地积极主动参与和投入，而不是消极的等待，静候组织和上司的安排。 “天龙八步”：设计高效的职业生涯管理体系 高效的职业生涯管理体系必须扎根于组织的环境、战略、文化和能力，并最终为改善组织的氛围、实现组织的战略、建立绩效文化、锻造组织能力来服务。HR在设计组织的职业生涯管理体系之前，必须清楚地了解组织的环境氛围、战略、文化和能力。在此基础上，明确公司职业生涯管理的目标，通过制定成文的职业生涯管理政策，向员工阐明公司对于员工的职业生涯承诺，即适宜于本企业发展的职业生涯管理理念。每家企业业务管理和员工队伍不同，职业生涯管理的理念也不同。此乃设计高效的职业生涯管理体系的第二步。

第三步：做好人才需求规划，对组织现有人才进行盘点和未来人才需求做出预测。根据公司的战略发展规划，明确未来需要的人才类型，对内部人才进行盘点，即评估他们的能力和潜质，发现人才现状和未来人才需求之间的差异；分析公司人才发展的路径以及过去人才流动的趋势；明确短期、中长期各种人才需求的数量；根据需求和现状，明确人才的短板，确定人才战略规划，即哪些人才空缺可以通过内部培养实现？而哪些人才差距只能借助外部引进达成。

第四步：夯实职业生涯管理的基础，包括搭建组织的职业生涯框架和优化信息技术。其主要工作包括：一、建立组织的职位体系，制定明确、详细的任职资格要求。任职资格就是承担岗位职责所具备的最低素质能力要求，如教育背景、工作经验、知识种类和层级、专业资格证书和特殊要求、行为和价值观、专业技术能力等。任职资格不仅是判断员工与现担任岗位的匹配程度的标尺，也是员工未来职业发展的指明灯。通过它，员工可以了解个人感兴趣的职位的要求，从而界定个人奋斗的方向，不断为此努力。二、建立组织的职业发展通道：使所有员工在加入公司时即可清楚了解组织内可以发展的通道（管理通道、专业技术通道）、个人所担当的岗位在部门以及公司组织架构中的位置、个人未来的职业能够发展的途径等。员工可以结合个人的价值观、兴趣、能力等因素选择个人的职业发展方向。三、制定总体的职位晋升原则和职位晋升标准。四、优化职业发展管理的信息系统，包括利用信息技术开发人才资料库、及时发布岗位需求信息和培训信息、完善培训和发展记录等。有条件的企业可以实行网上考核和职业生涯发展规划、员工网上性格测试等。

第五步：加强人才评估。高效的职业生涯发展管理要求持续地对员工个人的绩效和能力做出客观、准确的评估，根据评估的结果，肯定优势，做出职业发展的决策；发现可改进之处，制定客观化的个人发展方案，帮助员工不断提升个人能力和绩效。为了做好绩效和能力评估工作，必须把人才回顾和评估系统化、制度化。优秀的企业至少每年对员工进行一次正式的绩效和能力评估。其次，为了使能力评估客观、全面、准确，企业在使用传统的上下级评估、360度评估等工具外，可以引入其它更科学化的能力评估工具，如评估和发展中心，对关键人才提供评估并提出发展建议，制定具体详细的个人发展计划。更为重要的是，每年举行年度人才决策会议，对关键岗位和关键人才进行仔细分析，如晋升的准备度分析、流失风险性分析、对于能力上已经准备好的员工是否有适当岗位提供分析等， 并制定相应的个人发展规划和人才决策。对于关键人才的决策，必须要破除各个部门的界限，从公司整体的角度去考虑每个关键管理人员的发展机会（如跨部门的轮岗和晋升机会），并做出对公司最佳（不一定对某部门最佳）的人才决策。

第六步：提高培训和发展效果。在员工的培训和发展方面，要建立员工的培训和发展路径图，澄清各阶段所必须完成的培训和发展内容。 对于一些潜力高的关键员工，公司可以资助其参加一些高质量的MBA课程或高级管理人员发展课程，为未来公司的高级管理职位做好储备。但是，HR必须避免一个认识误区，即培训和发展员工只能通过上培训课程。实际上，根据专家的研究，多样化的领导力开发，如参加项目和任务小组、轮岗、增加有挑战性的工作内容等对于能力的提升效果更佳。

第七步：优化整个人力资源系统，加强人才激励和保留。如果整体人力资源管理不协调一致，可能对某些公司而言，会成为一把双刃剑。显而易见的是，通过职业生涯发展体系的实施，员工的能力得到发展、个人价值得到提升，对公司的贡献不断提高，其个人的市场价值也在相应增长。如果人才管理的其他流程没有配套，可能造成人才的流失。因为竞争对手正虎视眈眈地准备来猎取那些素质能力强、市场紧缺的人才。所以，一旦人才的能力得到提高，激励措施就要跟上。如薪酬要根据其能力结合市场薪酬水平加以调整；达到高一级岗位任职资格要求的管理人员要及时给予提升或其他发展机会。

第八步：构建组织的职业生涯管理机构，沟通、澄清职业生涯发展管理中HR、管理人员和员工各自相应的职责，打造职业生涯管理的伙伴关系。许多优秀企业设有公司人才发展管理指导委员会，负责跨职能部门的人才流动决策和实施，其核心小组负责企业高级管理人员的职业生涯发展决策。此外，各职能部门也要有相应的员工职业生涯发展管理小组，负责指导较低层级员工的发展。读到此处，细心的读者可能会问，高效的职业生涯管理体系设计的“天龙八步”中，第一步是什么？其实，十分重要的第一步就是：HR首先必须提高自身的职业生涯管理的知识和技能。没有有关的知识和适当的技能，HR无论如何也不能领导完成上述二到八步的设计工作。所谓打铁还得自身硬，讲的就是这个道理。希望您读完本文后，对高效的职业生涯发展体系有更清楚的认识，对于设计高效的职业生涯体系的各步工作有更充分的把握，为您所在的企业设计出符合企业发展需要和特征的员工职业生涯管理体系。

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