求推荐行政管理、人力资源方面的入门书籍(人力资源管理“5P”模式探讨)

求推荐行政管理、人力资源方面的入门书籍

网上有关“求推荐行政管理、人力资源方面的入门书籍”话题很是火热，小编也是针对人力资源管理“5P”模式探讨寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

推荐你按顺序阅读：

1人力资源管理导论（郑晓明），了解HR的整体框架。

2人力资源管理教学案例精选（姚裕群，文跃然），另外再增加一本《人力资源管理案例》（黄铁鹰，梁钧平，慕凤丽），之所以推荐是因为案例更容易让人理解，看文字性的理论很鼓噪，容易打消你的兴趣。

3《人力资源管理心理学》（张杉杉，罗震雷，徐晓峰），人力资源将来少不了与人打交道，如能储备一些心理学相关的知识，对你将来的职场会有帮助。

以上便是本人的推荐，希望对你有帮助。

前言

第一章 人力资源管理导论

第一节 人力资源管理概论第二节 人力资源管理的相关理论第三节 人力资源管理的主要内容第四节 企业文化管理本章练习题

第二章 人力资源规划

第一节 人力资源规划的概念与作用第二节 人力资源规划的步骤、预测方法及内容实务指南：人力资源规划范本本章练习题

第三章 组织结构与岗位体系设计

第一节 企业组织结构设计第二节 岗位体系概述第三节 岗位设置与定编第四节 岗位分析与岗位说明书实务指南：岗位分析调查问卷范本实务指南：岗位说明书范本第五节 岗位评估的步骤、方法与要素设计本章练习题

第四章 能力素质模型

第一节 能力素质模型的概念与作用第二节 能力素质模型的应用本章练习题

第五章 员工招聘与甄选

第一节 招聘管理概论第二节 招聘计划的制订实务指南：校园招聘方案范本第三节 招聘渠道的选择第四节 招聘实施与甄选第五节 招聘评估与员工录用实务指南：录用通知书范本实务指南：未录用通知书范本本章练习题

第六章 劳动合同管理

第一节 劳动合同的订立原则第二节 劳动合同的期限实务指南：(固定期限)劳动合同范本实务指南：(无固定期限)劳动合同范本(一)实务指南：(无固定期限)劳动合同范本(二)第三节 劳动合同的变更、终止和解除第四节 经济性裁员第五节 经济补偿金第六节 劳动合同管理的风险防范本章练习题

第七章 劳动关系管理

第一节 劳动关系概述第二节 劳动保护管理第三节 劳动争议管理第四节 非雇佣劳动关系管理第五节 保密与竞业限制实务指南：保密协议范本实务指南：竞业限制协议范本本章练习题

第八章 员工培训与开发

第一节 培训需求分析实务指南：培训需求分析范本第二节 培训设计与开发第三节 培训实施管理实务指南：培训通知书范本实务指南：培训协议书范本第四节 培训评估与反馈实务指南：学员培训课程评估表范本实务指南：培训效果调查问卷范本第五节 新型培训方式的应用第六节 员工职业发展规划本章练习题

第九章 绩效管理

第一节 绩效管理概论第二节 绩效管理体系设计第三节 员工绩效考核实务指南：员工考核评估表设计范本第四节 绩效管理体系实施本章练习题

第十章 薪酬管理

第一节 薪酬的含义与战略定位第二节 薪酬体系设计实务指南：薪酬体系设计方案范本第三节 薪酬结构设计第四节 薪酬实施与调整本章练习题

第十一章 劳动报酬支付与社保管理

第一节 劳动报酬支付计算第二节 劳动报酬支付法规第三节 个人所得税代扣代缴第四节 社会保险与其他法定福利本章练习题

第十二章 人力资源规章制度与管理流程

第一节 人力资源规章制度管理第二节 人力资源管理流程范本本章练习题

附录

模拟考卷(一)模拟考卷(二)习题答案

参考文献

光盘目录

摘要：人力资源在社会经济发展中的巨大作用日益凸显。本文试图通过对人力资源管理“5P”模式具体内容的探讨，建立起科学有效的人力资源管理体系。

　关键词：人力资源； 5P模式； 管理体系

　郑晓明博士在《现代企业人力资源管理导论》一书中提出人力资源管理的“5P”模式：“识人Perception、选人Pick、用人Placement、育人Professional、留人Preservation”，为企业建立一整套科学有效的人力资源管理体系提供了很有价值的借鉴意义。本文将在此基础上进一步对这5方面的具体内容进行探讨。

　一、以识人为基础的工作 分析系统

　企业首先要明确地知道各个职位需要什么样的员工，建立工作分析系统可以帮助企业明晰对员工工作的要求。为此，人力资源部首先必须清楚地了解企业整个组织机构的设置情况，建立各职能部门档案。进行岗位描述将整个系统按生产、销售和物流等各种职能分开，对工作所包含的各种任务、活动进行详细地描述，说明要做好这项工作，员工应该具有的知识、技能及各种能力。并确定这项工作与其他工作的关系。制定出各部门所需要的人才对象和数量。同时还应根据企业的整体战略适时调整组织机构及其职权，进行系统的工作分析。为获取大量信息，常用的工作分析 方法如表1示。

运用一种或多种工作分析方法全面了解员工的情况，在得到有关信息后，可以着手编制工作说明书和工作规范。工作说明书主要在于说明从事某项工作的员工应该做什么、如何做、为何要做，并准确详细地说明工作内容、环境及各种条件。工作规范则重在说明员工想要成功地完成某项工作所必需的最低资格，包括员工所需的知识、技能及能力。这些对求职者和招聘者双方都是有利的，避免了盲目性。

　二、以选人为基础的招聘与选拔系统

　招聘与选拔是为了挑选企业的潜在员工，有效的人员招聘和选拔的目标是使员工的个人特点(能力、经验等)与工作要求相匹配。人员的招聘和选拔应该包括内部招聘选拔和外部招聘选拔两种途径，可以通过多种方式进行。例如：申请表、面试、录用测验、背景核查和个人推荐信等等。在进行外部招聘与选拔的过程中应该采取更细致的方法，细致的过程可以帮助管理者对应聘者的素质做出更准确、更合理地判断，还有利于应聘者对企业的了解，使员工将来能够更好地适应企业环境。在国外，很多企业根据对工作的不同要求，采用绩效模拟测验的方式，对员工进行招聘与选拔。这种绩效模拟测验的方法一般需要2~4天的时间来完成，以工作资料分析为基础，由实实在在的工作行为构成，其结果的 应用性较强。虽然这种方式比较复杂所需费用也更大，但是却可以帮助企业筛选掉不合格的人选，从长远观点看无疑对企业是更有利的，因而得到日益广泛的应用。具体的做法是对常规性、技术性的工作用工作抽样的方式选拔合格人员；对管理人员的管理工作则由评价中心来完成，以决定是否留用该管理人员。这里我们还需要指出的是企业内部的招聘选拔对提高员工积极性、增强企业内部良性竞争、稳定员工队伍、降低成本发挥着举足轻重的作用。有资料显示：2/3的欧洲企业只有30%的高级经理是从外部招聘来的。在丹麦和德国，有半数以上的企业在内部建立“人才库”，然后依此为大多数新职位提供合适人选。

　三、以用人为基础的配置与使用系统

　人员配置与使用不当，员工的工作绩效和满意度都会受到不利 影响，因而把合适的人安排到合适的岗位是非常重要的。这就要求管理人员善于观察和发现员工的能力、兴趣。对于企业来说，在新员工进厂时的一定时期内(一般为一年)采取工作轮换和学徒法相结合的方式有利于以后更合理的配置与使用员工。工作轮换是持续进行岗位调换，以使员工胜任多种不同类型的工作。这样，员工可以掌握多种技能，并能更深地理解各种工作之间的相互依赖关系，对组织的活动也会有全面的认识。在工作轮换中由老工人带着如何工作，能使新员工更快地掌握所需技能。在这个过程中管理人员应通过观察与调查了解作出员工更适合哪种工作的判断，以把员工配置到合适的岗位，发挥更大作用。此外，我们必须意识到，创新是企业保持旺盛生命力不可或缺的。对于企业的人力资源来说，如果能实现人才回流，则可以促进企业的变革以使人力资源的配置与使用达到更高水平。人才回流是指在从事新业务期间（通常的经验为5年），放弃现有业务中积累的经验和想法，并把那些有新的想法和熟悉行动原则的人才调到现有业务和其他新业务中去，以对业务革新作出贡献。人才回流是促使业务产生乘数效应的重要一环。

四、以育人为基础的培训和开发系统

　员工的技能会随着时间的推移和新技术的应用而老化，变得陈旧、过时，对员工进行培训是激烈竞争、技术变革和提高生产率水平的必然要求。这种培训与开发系统不仅仅只是培训技术技能还应该包括员工的品德修养、人际交往技能、解决问题技能等等，使员工成为技术精良、人格健全的人。21世纪的成功企业属于那些善于学习的企业，创建学习型组织造就在学习和训练中提高员工的素质和技能，形成良性的培训和开发系统。对员工进行职业生涯开发是组织维持并提高现在的生产率，同时为未来的变化做好准备的一种有效方式。即企业帮助员工一起选择适合员工自己的发展道路，支持员工自我发展，帮助员工成就自我。这样做可以保证公司在人员变动时有合适的人选可用，增加了劳动力的多样性，也给员工提供了更切实际的工作期望。一般来说大多数人的职业阶段都会经历四个时期：探索阶段、立业阶段、职业中期、职业晚期。在不同的时期员工对工作和情感的需求也不尽相同。想让员工保持较高的产业水平和职业素养，企业的培训还应跟上员工成长的步伐，以支持员工在每个职业阶段的工作和情感需求。对此，斯蒂芬·P·罗宾斯在《组织行为学》一书中列了详细的表格加以说明，我们则根据中国企业员工的心理特点作出如表2所示的总结。

五、以留人为基础的考核与薪酬福利系统

　人力是一种资源，因而在对员工进行培训，帮助员工获得更好成长空间的同时，能把优秀的员工留在企业是人力资源管理的最终目的。合理的考核与薪酬体系不但能够促进员工的爱岗、敬业精神、良性竞争意识，也能让员工看到自己努力的回报，找出自身存在的不足，最终也能够留住有用之才，让他们与企业未来共进退。对员工进行考核作出评估常用的标准有三个：员工的任务完成情况、员工行为、员工特质。这三个标准不应该是孤立的而应该被综合考虑。考核评估的相对合理的方法是全方位评估法，即员工在日常工作中可能接触到的所有人都可以成为评估者，大多数企业会选择5～10人作为评估者，这种方法比较全面也更准确。

　一个组织能够分配的薪酬类型是比较复杂的，有直接的工资，也有间接的报酬和非金钱性的报酬，从心理学的角度来说，员工不仅需要满足物质需求还需要满足精神需求。这种精神需求可能是鼓励也可能是职位的升迁。因此必须了解员工的需求，建立合理的薪酬体系，用事业留人也用感情留人，让那些优秀人才永远成为企业的中坚力量。

　这种人力资源管理“5P”模式的五个方面不是彼此孤立的，而是相互联系，相辅相成的，它的协调运作必然会使人力资源发挥更大优势，也会更完整地将企业文化渗透到每个员工工作的各个领域,增强企业核心竞争力。

　还必须指出每个企业的业务都不可能是单一的，如果不确定工作方式和进度管理方法，就无法知道各种业务如何进行活动，以及进展到何种程度。要使人力资源发挥更大作用就应该确定工作方式和进度管理方法，包括发挥人的能力在内的组织结构成本管理。建立并充分利用信息系统必不可少。利用信息系统从不同角度对企业的各种业务进行跟踪了解，全面有效提高人力资源管理水平。

　参考文献：

　1．斯蒂芬·P·罗宾斯．组织行为学．北京：中国人民大学出版社，1997．

　2．郑晓明．现代企业人力资源管理导论．北京：机械工业出版社，2002．

　3．埃得加·H·沙因．企业文化与领导．北京：中国友谊出版公司，1989．

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