数据化人力资源管理应该怎么做(什么叫做人效、平效？)

数据化人力资源管理应该怎么做

网上有关“数据化人力资源管理应该怎么做”话题很是火热，小编也是针对什么叫做人效、平效？寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

　数据化人力资源管理是一种新型的人力资源管理方式，你知道数据化人力资源管理应该怎么做吗？下面是我为大家带来的数据化人力资源管理应该怎么做的知识，欢迎阅读。

　 要连接财务报表，反映效能

　HR喜欢强调，人力资源管理是固本强基，无法直接产生财务收益。一个突出的表现是，他们喜欢突出自己的专业，言下之意，“你不是我们这行的，我们做的东西你不懂，但肯定有用”。这显然不是和其他业务部门玩耍的节奏。专业化分工已经是上个工业经济时代的事情了，人力资源管理的界限会越来越模糊，是嵌入商业模式设计中的。海尔就是一个典型的例子，他们正在推进“企业平台化，员工创客化，用户个性化”的改革，你说这是属于人力资源管理设计还是商业模式设计？都是！

　随着商业逻辑的迭代，人到人力资源效能的因果关系越来越明显，去除了工业化时代的模糊。一是因为人人时代的到来，个体协作的交易成本已经降到最低，我们能够量化出个人的产出。二是因为市场具有高度的不确定性，倒逼人力资源管理给出更多的确定产出。这就是很多老板现在越来越功利，越来越要求HR用结果来说话的原因。老板心中有个潜台词：“你告诉我，我花了这么多的人工成本，我买到了什么！”

　所以，既然HR们的专业被拆除了壁垒，既然HR们越来越被要求给出确定性产出，他们就应该用大家的语言来沟通——财务报表。实际上，不能进入三张表（资产负债表、损益表、现金流量表）的所谓“贡献”，老板们不会认可。从这个角度说，人均应收、人均成本、人均利润、人工成本投产比等等指标才是老板们关心的。更进一步说，要考虑员工的直接产出与投入之间的关系，比如每个员工服务的顾客数，服务100名顾客的差错次数等。这可能会让HR感觉到压力，但连接这些指标，并证实自己能够影响这些指标才是正途。

　想象一下，当你告诉老板：“本年，我们的人工成本投产比已经提升了20%。这是因为两个原因：第一，新一轮的子公司经营管理人员调整后，新到位的人员经营业绩普遍提升30%，相对未调整人员业绩提升高了24个百分点，成为公司业绩的重要增长极。第二，在业务规模上升25%的前提下，我们的人员数量，人工成本的`上升都控制在15%以下，相比往年同样的业务增长规模（25%），人员增长率下降了8个百分点。

　”看到了吗？这才是与老板们玩耍的节奏！"

　 要呈现人在组织模式中的分布状态

　传统的错误假设是，人的一切状态都将影响到绩效。事实上，从“人到人力资源效能”的过程是以组织模式为介质的，组织模式确定了“什么员工应该在什么地方发挥什么作用”，换句话说，HR们需要把人放到一个组织中，查看其个人特征在组织内的“分布”对于组织的影响，有可能形成什么样的相互影响，这种影响是正面的还是负面的，而不是孤立地评价个体。这类指标既反映了人的分布合理性，也包括了组织模式的设计合理性。离职率、年龄分布、司龄分布、人才储备率、人才成长率等指标都是说明人在组织模式中的各种“分布”。

　我们常见的一个误区是喜欢盘点一个表面数据。例如，盘点公司员工的平均年龄就很无聊，一个平均年龄为45岁的大企业并不一定是没有活力的，有可能他的50岁以上的员工很多，而这些员工分布在闲职上（企业的“换血计划”进行的调整），这拉高了平均年龄，但并没有降低企业活力。

　以这个例子展开，这个时候有两种处理办法。第一是按照年龄在这个维度上细分，分出20-25岁，26-30岁，31-35岁……的不同组别，盘点出这些组别上的员工人数，发现年龄分布，这比平均年龄的表面数据有用多了。进一步，我们还可以根据一些假设来推导这种分布的影响。可以确认的是：第一，新人会对旧人形成冲击，让他们感觉到竞争；第二，假设同样的旧人，100个新人形成的冲击肯定要比10个新人形成的冲击大。那么，我们就可以设置一种算法来量化出这个企业从年龄角度分析出的竞争氛围，我把这种算法叫做“活力曲线值”。

　第二是加入其它个性特征的维度进行列联分析，这样会让原本无用的数据产生出价值。例如，盘点出组织内员工的学历结构其实没有太大的意义，而一旦加入岗位分布的维度，我们就有可能发现管理岗位上累积了大量的高学历人才，而他们的职位普遍较低，这就有可是一种“可以开发的力量”。我们大可以想象一下，如果叠加多个维度的数据，这种分析将多有价值。例如，我们可以将绩效平均差排名企业内TOP10的管理岗位视为“高挑战岗位”，如果在这样的岗位上，员工的学历和人工成本支出仅仅排在TOP30，那么，这样的分布就不够合理。

　 要反映HRM职能的运行状态

　有了合理的组织模式，有了员工的高绩效特质，有了员工在组织模式中的合理分布，不代表可以自动产生高绩效。

　第一，员工队伍本来就是流动的，有流入，有流出，有内部流动，所以，人力资源的配置职能（招聘、淘汰、再配置）必须要发挥作用，以确保分布的合理性，让员工“有机会干”。

　第二，员工的行为既有好逸恶劳的一面，又有需要被调动出无私奉献的一面，始终需要人力资源制度的激励和约束，所以，人力资源的激励职能必须要发挥作用，让员工“有意愿干”。

　第三，员工自身的能力和知识储备也有不足，人力资源的培养职能必须要发挥作用，让员工“有能力干”。人力资源管理职能进行的干预（通过人力资源制度或政策），是加诸在组织模式和员工分布上的“外力”，实际上是现有人力资源管理的主要工作。盘点出这些职能在多大程度上发挥了作用，是往哪个方向上发挥了作用，才能和其他维度的数据形成整体的逻辑链条。

　当前的问题是，HR在人力资源管理职能上的盘点“重程序而轻实质”，仅仅记录一些工作的痕迹，而忽略了要观察的“外力”。我们想要了解的，是这个企业人员流动的趋势是怎样的，哪些人流进来，按照怎样的标准向上流、向下流？这个企业的激励是不是真刀真枪，还是有顺风车和避风港？这个企业的培训后台是不是对员工有强力的支持，还是愿意让员工在干中学？从指标上说，新进率、流失率、轮岗率、晋升率、降职率等是反映调配职能的指标；绩效极差、平均差、薪酬分布曲线、绩效工资分布曲线等是反映激励职能的指标；员工培训普及率、人均培训学时、重点人才培训学时、人均投入培训成本、重点人才人均投入培训成本、培训学时分布曲线、培训成本分布曲线等是反映培训职能的指标。

　以配置职能为例，Netflix就是高速流动的公司，他们的人员迭代极快，确保企业随时都有最顶尖的人才。再如，我辅导过的某企业完全是业绩导向，虽然人员对外封闭，但内部上调下调非常频繁，虽然他们的年龄、司龄的活力曲线值并不突出，但内部竞争氛围无与伦比。

　 要有大局观，去除对标强迫症

　有了上述三个方面，数据化人力资源管理从形式上算是走入了正途。但是，人力资源管理并非拥有一个像财务管理一样的标准化传导机制，所以，数据重要，指标重要，但是运用数据和指标的人更加重要。每个企业的情况不一样，人力资源效能生成的机制不一样，甚至关注的人力资源效能也不一样。因此，HR应该放弃按图索骥的希望（这正是市面上一些机构所强力兜售的），转而以终为始，基于所在企业追逐的人力资源效能，摸清其生成机制。

　我最无奈的是看到一些HR们的“对标强迫症”。例如，某些企业致力于成为“最佳雇主”，于是，把“员工满意度”视为目标，高度关注“最佳雇主排名”，甚至喊出了“要让员工来了就不想走”的口号。这在追求创新的企业中就是错误的。如果企业要求创新，就必然有人才的硬性标准，必然有一些偏执的导向，这就不可能让所有员工都满意。况且，员工真的不想走了，企业就很大程度上失去了人才换血的机会（淘汰员工的成本会很高），而这种机会往往是创新的重要筹码。

　再如，有的企业致力于成为人才培养的学校，开展“全员学习”，号称要把培训“做深做透”。这在某些企业内也是错误的。如果20%的明星员工创造了80%的业绩，这时候，仍然把培训普及率作为一项重要的考核指标，这种逻辑本来就有问题。再如，如果某些成型人才在市场上招聘的成本远远低于招入毛坯进行培养的成本，为何还要建立华丽的培养体系？还有，如果有的企业处于新行业、新市场，本来就缺乏成型知识，员工的知识获取主要是通过“干中学”，这个时候再强调个人的人均培训学时，这种逻辑更是有问题。

　简单来说，条条大路通罗马，用别人的车来开自己的路，不一定是最合适的。有了人力资源效能的目标，必须反推需要什么样的队伍，再反推需要什么样的职能。三个环节之间的指标必须紧紧咬合，要有强烈的因果关系。有的指标看起来具有因果关系，但当用建设建立方程，再把数据放进去，就会发现因果关系根本不存在，甚至也不存在相关关系，这就需要回过头去质疑假设。企业的现实情况会颠覆教科书中的种种教条，这就是现实，但对于只会埋头做事，不会抬头看路的HR们，是听不懂的。

　当HR们用自己的“大局观”把数据在职能运行（人力资源机制）、队伍状态（反映人员在组织模式中的分布状态）和人力资源效能（链接财务指标）串成一条或若干条逻辑链条时，他们就会发现，由于数据之间形成了强力的因果逻辑，卡住了那几个关键节点，就控制了人力资源管理的贡献。将这些代表关键节点的指标放到一起，就是“人力资源效能仪表盘（HEIP）”，这就是我为何推崇用这个工具来做数据化人力资源管理的原因。概念很简单，但填充概念的内容却不简单，传统的指标大多让人失望，我不得不亲自动手设计了一些算法。想想，Think different也是一种快乐吧。也欢迎预订GHR2024年《数据驱动HR效能提升》公开课，北京深圳上海三地同开，详细为您阐述什么是人力资源效能仪表盘、什么是数据化力资源管理、数据化人力资源管理应该怎么做。仅限50人/期。预订席位请邮件service@ghrlib.com或微信回复“主题+企业名称+联系手机+邮箱”。

将企业目标转化为员工绩效考核指标需要以下步骤：

1. 理解企业目标：深入理解企业的战略目标和业务重点。了解公司的使命、愿景和战略方向，以及当前的业务挑战和竞争环境。这将帮助你将企业目标与员工绩效考核指标对应起来。

2. 确定关键绩效领域：基于企业目标，识别对于实现这些目标至关重要的绩效领域。这些领域可能涉及销售增长、客户满意度、质量控制、团队协作等，具体取决于企业的业务模式和战略需求。

3. 拆分目标为具体指标：将每个关键绩效领域进一步拆分为具体的指标。这些指标应该是可量化、可衡量和可验证的，能够提供清晰的绩效信息。例如，如果销售增长是一个关键绩效领域，可以将其拆分为销售额增长率、市场份额增长等具体指标。

4. 设定绩效目标：为每个具体指标设定合理的绩效目标。绩效目标应该具备可衡量性和可达性，并与企业目标相一致。目标的设定可以基于历史数据、市场趋势、竞争对手表现等因素进行合理估计。

5. 确定指标权重：根据每个指标对企业目标的重要性，确定指标的权重。某些指标可能比其他指标更直接地对企业目标的实现起到关键作用，因此需要给予相应的权重。权重的设定可以通过与相关利益相关者（如高层管理人员、业务部门负责人）的沟通和共识来完成。

6. 提供明确的反馈和发展机会：在绩效考核过程中，向员工提供明确、具体的反馈和发展机会。根据每个指标的绩效表现，与员工进行面对面的反馈，指出他们在不同绩效领域的表现，并提供相关的发展建议和培训机会。

7. 定期评估和调整：定期评估员工在各个绩效指标上的表现，并根据业务发展和环境变化进行调整。确保员工绩效考核指标与企业目标保持一致，并能够准确评估员工在关键绩效领域的表现。

绩效考核指标应该与企业目标紧密相关，并能够量化和衡量员工在关键绩效领域的表现。这样可以确保员工的工作和努力与企业目标保持一致，促进组织整体的成功。

人效是指零售店定编人数和营业额之间的关系,以人均销售额为依据。例如药店,基本人效要保证在人均3000～4000元/每天。

平效:就是指终端卖场1平米的效率,一般是作为评估卖场实力的一个重要标准。计算方法“销售业绩÷店铺面积”,也就是指平均每平米的销售金额。

扩展资料

特征：

零售贸易是指将商品或劳务直接出售给最终消费者的交易活动。在贸易运行中，零售直接面对最终消费者。通过零售经营，商品离开贸易领域进入消费领域，真正成为消费对象，从而完成社会再生产过程。从这个意义上讲，零售是贸易过程的终点，处于生产与消费之间中介地位的终端。

从贸易发展的历史来看，零售是最古老的贸易方式，最初的贸易可以看作是零售贸易的雏形。在市场发展的初级阶段，商品生产的小规模化决定了商品供应有限，消费者的自给自足决定了商品需求也十分有限。

因此，贸易活动基本是零星的、分散的、小批量的，并集中于某一地区，主要由零售业者来进行。偶然出现的大批量或较大批量的交易活动以及运输活动，也都由零售业者承担。零售是贸易活动的主要形式。

随着商品生产社会化和专业化的发展，商品种类增加，需求扩大，交易批量增大，产销矛盾日趋尖锐，在生产者和消费者之间，仅有零售贸易已不能适应社会生产贸易的要求，必须要有新的贸易交易方式的出现。

于是零售与批发分化，当批发成为贸易领域的一个行或部门时，零售也就成为专门面向最终消费者销售商品的待业。与批发贸易相比，零售贸易的主要特征有：

1. 交易对象是为直接消费而购买商品的最终消费消费包括个人消费者和集团消费者。消费者从零售商处购买商品的目的不是为了用于转卖或生产所用，而是为了自己消费。交易活动在营业人员与消费者之间单独、分散进行。

2.零售贸易的标的物不仅有商品，还有劳务， 即还要为顾客提供各种服务，如送货、安装、维修等。随着市场竞争的激烈加剧，零售提供的售前、售中与售后服务已成为重要的竞争手段或领域。

3.零售贸易的交易量零星分散，交易次数频繁， 每次成交额较小，未成交交易占有较大比重。这是零售商应有的定义。在国内零售的定义为少量销售的意思。因为零售贸易本身就是零星的买卖，交易的对象是众多而分散的消费者，这就决定了零售贸易的每笔交易量不会太大，而较少的交易量不可能维持持久消费，与之相适应，零售贸易的频率就特别高。正由于零售贸易平均每笔交易量少，交易资数频繁，因此，零售商必须严格控制库存量。

4.零售贸易受消费者购买行为的影响比较大。 零售贸易的对象是最终消费者，而消费者的购买行为具有多种类型，大多数消费者在购买商品时表现为无计划的冲动型或情绪型。面对着这种随机性购买行为明显的消费，零售商欲达到扩大销售之目的，特别要注意激发消费者的购买欲望和需求兴趣。为此，零售商可以在备货、商品陈列、广告促销等方面下工夫，把生意做活、做大。

5.零售贸易大多在店内进行，网点规模大小不一，分布较广。 由于消费者的广泛性、分散性、多样性、复杂性，为了满足广大消费者的需要、在一个地区，仅靠少数几个零售点是根本不够的。零售网点无论从规模还是布局上都必须以满足消费者需要为出发点，适应消费者购物、观光、浏览、休闲等多种需要。

6.零售贸易的经营品种丰富多彩、富有特色， 由于消费者在购买商品时，往往要挑选，“货比三家”，以买到自己称心如意，物美价廉的商品。因此，零售贸易一定要有自己的经营特色，以吸引顾客，备货要充足，品种要丰富，花色、规格应齐全。

关于“数据化人力资源管理应该怎么做”这个话题的介绍，今天小编就给大家分享完了，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！

温馨提示:微信搜索公众号【深圳之窗】,关注后在对话框内回复【人力资源】即可获取各种资格考试,往年真题,高分技巧，助力考前冲刺等最新咨询入口,报名入口,报名方式等信息。同时,扫描关注文下企微号,可以了解更多技能考证知识技巧,开启更广阔的职业发展之路