人力资源部门职责有哪些(HR与业务部门在选人上存在分歧怎么办)

人力资源部门职责有哪些

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摘要：人力资源部想做好其他部门人员的管理工作，首先需要明确自己部门的工作职能，同时要对各岗位的责任与权利有明确的了解。企业的管理结构和各岗位的职责在实践中需要结合自身的情况来设定。人力资源部人力资源部门职责有哪些人事领导的责任有哪些

“人力资源部”的概念是在上世纪末从美国引入的，在此之前，我国企业中的人事管理部门叫人事部。人力资源部是对企业中各类人员形成的资源（即把人作为资源）进行管理的部门。

主要职责：

1、制定本部门的工作计划，经上级领导审批后组织实施。

2、制订、修改公司各项人力资源管理制度和管理办法，建立制度化、规范化、科学化的人力资源管理体系。

3、根据公司发展战略，分析公司现有人力资源状况，预测人员需求，制定、修改人力资源规划，经上级领导审批后实施。

4、在各部门的协助下进行工作分析；提出岗位设置调整意见；明确部门、岗位职责及岗位任职资格；编制、修改和完善部门、岗位职责说明书；合理评价岗位价值。

5、根据岗位需求状况和人力资源规划，制定招聘计划，做好招聘前的准备、招聘实施和招聘后的手续完备等工作。

6、组织建立绩效管理体系，制订相关方案；牵头组织公司各部门进行绩效考核并予以指导和监督，协助总经理室对各部门负责人的考核；做好考核结果的汇总、审核和归档管理等工作。

7、根据企业规划和员工发展需要，建立和完善员工培训体系；组织实施、指导协调对员工进行的分类、分层次培训，努力提高员工素质。

8、制定公司的薪酬、福利方案，经审批后组织实施；核算员工工资，计算员工社会保险缴纳标准、缴纳社会保险。

9、做好员工人事档案管理工作。定期汇总、编制人力资源管理方面的相关统计报表和统计报告。

10、办理员工录用、迁调、奖惩、离职、退休手续，办理中层管理人员的考察、选拔、聘任、解聘事宜，牵头组织对公司领导班子的年度考核。

11、做好劳动合同管理、劳动纠纷处理和劳动保护工作。

12、及时与各部门沟通、协调，协助各部门做好员工管理工作。搞好部门建设，不断改进内部管理工作，提高员工综合素质和部门工作绩效。

13、完成公司领导交给的其他任务。

领导责任：

（1）对人力资源部工作目标和计划的完成负责。

（2）对公司人力资源的合理配备和公司所需人才的及时补充负责。

（3）对公司招聘的员工素质负责。

（4）对及时合理合法解决公司与员工的劳动争议负责。

（5）对已批准的奖惩决定执行情况负责。

（6）对提供给决策部门的人员编制及劳动工资测算数据的合理、准确性负责。

（7）对公司人事、劳资档案的齐全、完整与定期归档负责。

（8）对人力资源部工作程序和负责监督检查的规章制度、实施细则的执行情况负责。

（9）对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责。

（10）对人力资源部预算开支的合理支配负责。

（11）对人力资源部所掌管的公司秘密的安全负责。

（12）对人力资源部给公司造成的影响负责。

主要权力：

（1）对公司编制内招聘有审核权。

（2）对公司员工手册有解释权。

（3）有关人事调动、招聘、劳资方面的调档权。

（4）对限额资金的使用有批准权。

（5）有对人力资源部所属员工和各项业务工作的管理权和指挥权。

（6）对所属下级的工作有指导、监督、检查权。

（7）有对直接下级岗位调配的建议权、任用的提名权和奖惩的建议权。

（8）对所属下级的管理水平和业务水平有考核权。

（9）有代表公司与政府相关部门和有关社会团体、机构联络的权力。

管辖范围：

（1）人力资源部所属员工。

（2）人力资源部所属办公场所及卫生责任区。

（3）人力资源部办公用具、设备设施。

我个人觉得用人部门自己调解比较好，既然你说双方都急缺人，这个时候就不能偏科。要么平均分配，要么让他们决定优先考虑哪个部门，有几个问题可以参考：人力资源部的职能是服务运营，不是管理运营；多与业务部门沟通；得到上级领导的支持和帮助；希望对你有帮助下面，我将具体展开这个观点：一般来说，人力资源部门和用人部门应该加强沟通与合作，减少分歧。

人才招聘和配置是人力资源管理的起点，人才获取的质量决定了整体人力资源管理的成本和效益。人力招聘也是一项系统的工作，需要人力资源部和用人部门的配合。具体来说，双方在招聘方面需要沟通与合作：招聘的前五大基础：需求分析与人力规划、职位分析与聘用标准、招聘渠道选择与宣传策略、招聘团队建设与招聘成本管理。招聘中的核心；选择和评估策略；招聘后的一个关键点：试用考核。

整个招聘体系自始至终贯穿着，用人部门与人力资源部门的沟通与合作。就企业和很多其他企业而言，招聘中普遍存在的问题是缺乏系统的工作，人力资源部门和业务部门之间缺乏有效的沟通和合作。在这种情况下，人力资源部总是拒绝用人部门提出的候选人。重要原因是双方不合作，在招聘上缺乏沟通。用人部门提出需求后，人力资源部没有系统的分析和建议，

双方对所需岗位的聘用标准和招聘评价，方式也没有达成基本共识。这样，招聘过程中不可避免地会出现差异。因此，解决招聘中的过度差异，要做的是人力资源部门和用人部门有效沟通，就整个招聘的基本标准达成共识。根据招聘的具体情况，适当采取不同的分工合作策略：其实除了沟通之外，对于一些具体的招聘工作，可以根据人力资源部和用人部门在招聘测评中各自的优势，做出相应的分工合作。

HR与业务部门在选人上存在分歧怎么办

　一家快速发展的互联网公司的人力资源总监王总问我：那么

　?你也了解我们公司目前快速发展的状况，随着业务发展，各个部门都伸手要人。一旦用人要求提上日程，大家都会急着把人招聘到位。我们会帮着各部门进行初步的甄选，但有时我们看好的人，各部门觉得不太合适。而他们选的人，个别方面已突破了公司最低要求。可以说现在已经不是在招聘甄选?人才?，而是招?人员?，只要是个劳动力就可以。但我们这个行业，优秀人才和普通人才之间的差异何止十倍。比如偶尔遇到好的程序员，简单的程序设计可以提升的代码执行效率、节省的服务器资源、改善的用户体验及其所带来的成本和效益何止百万。如何选好人，尤其是让业务部门和我们人力在选人上能够减少分歧，把真正能胜任的人选到公司里，而不是盲目地增加劳动力。?

　细数我们的人才决策咨询项目，超过80%的客户企业在选人用人过程中存在类似问题。站在企业管理者角度，解决这个问题要从两个体系去考虑，一是选人决策机制的设计，二是参与决策的管理者对选人用人标准的理解与认同。这两者之间是相辅相成、密不可分的。

　目前，大量企业的选人采取?谁用人谁决策?的原则，通常是人力资源管理部门和用人部门及上级共同形成决策小组。这种模式比较好地引入了多方专家经验，同时也能起到决策责任共担的作用，但同时也给决策带来了障碍。

　回顾一下之前影响我们做出读人决策的因素，在缺乏标准的前提下，管理者会依赖个人偏好、情绪体验加工读人信息，形成自己的判断标准。同样是销售主管，有的主管是主要依靠自己对专业的驾驭力获得客户认可，而有的主管则是主要依靠人脉打通关节获得客户。如果上述两位主管都是面试官，受他们自身经历影响，两位在选人标准上看重的能力素质要求就会存在差异。要在这样的决策机制下统合?一千人心中一千个哈姆雷特?这种心理效应，需要从决策流程和用人者读人标准建立两个角度着手。

　很多企业为打造选人标准体系，在建立胜任力模型方面花费了重金，但不是所有的企业都有这样的资金实力。

　另外，像王总所在的互联网行业，为了适应像战场一般变化的行业生态环境，企业组织中的各种工作职能快速变化，按照今天的工作职能设计的选人标准，可能在一段时间后就无法跟上形势的变化了。

　在为王总提供咨询的过程中我们发现，在本组织和目标岗位工作2年以上的?岗位专家?提供的人才标准对绩效结果预测性更好，但岗位专家却不知道该如何把这种?全貌?准确描述出来。

　要选到适合人才，我们最关心以下几点：

　1. 最典型的工作任务情景;

　2. 合理的卓越绩效目标;

　3. 达成目标者的关键举措和行为。

　为此，我们设计了如下表格，让岗位专家及他们的上级先将相关信息独立地归纳整理，然后召开一个40分钟左右的碰头会，整合各方意见，形成比较全面的人才甄选标准。

　上述表格按照信息、困难、关系对候选人脑力、态度、人际方面的行为要求进行讨论。在40分钟的讨论中，通过人力部门输入组织战略要求和文化要求，引导用人部门再次归纳和排序上述情景。从表格中的例子，我们也能看出来，担任销售主管的人选未来将面对哪些真实的困难，需要采取什么样的行为以达成效果。在开始尝试用这套方法的时候，我们与人力部门都如履薄冰，担心这套方法带来超出预期的额外工作。但施行后，在给出足够样例的情况下，完成表格净占用岗位专家时间大概在60分钟左右，同时大大提升了人力资源部门、不同岗位专家之间对人才标准形成共识的效率。王总谈到，之前要么用人部门把选人的事直接推脱给人力部门，说这些事情是人力职责;要么在会议中，部门内不同的岗位专家会为类似?要什么样分析能力的人?到底?关系建立?和?客户需求分析?哪项更值得关注?纠结不清，最后开大半天会也没有个定论。

　萃取出人才标准，形成共识是第一步。接下来，需要让所有可能参与选人的决策者形成共识。这里既包括参与到标准界定的岗位专家，也包含用人部门的其他同事。我们描述人才标准的行为，通常采用?情景+行为+结果?的`结构，比如对于?关系建立?其中一项行为描述：在面对潜在客户时(情景)，能够有意识地找到相关人脉渠道，打通关节(行为)，为更进一步获得营销机会获得信息(结果)。但即便是这样具体的描述也略显得抽象。

　我们把从岗位专家那里获取来的信息，与人力资源部一起进一步编排成了简短的?小故事脚本?。按照事件的情景?目标?行动?结果的结构，让所有的决策者去剖析和理解这些小故事里人才的行为特点。再结合面试甄选，尝试着作出模拟读人评价。候选人的行为，越是和故事中优秀行为接近，越可能是?适合?人选。

　得益于计算机技术，王总的公司甚至把这些小故事脚本做成了可以在移动终端便于查看的面试模拟情景，推送给用人决策者，让决策者可以在手机上就能做这个被我们称为?SFOR?(Simulation Frame of Reference，模拟标准参照)的练习过程。在王总的支持下，该企业不同岗位招聘时都采用这样一套流程来建立高效、实用的人才标准，逐步迭代形成了涵盖比较全面职位的招聘选才标准体系。经过经验萃取和反复模拟评价训练的用人部门岗位专家，也是组织内最有力的人才甄选官队伍。

　后期评估时，我们同王总一块把之前甄选流程效率，以及入职人员适岗效率做了分析，经过上述过程后，王总所在企业甄选的人才在入职后达成同样业绩水平的时间缩短到了之前的一半左右。并且，组织在内部人才晋升的推荐过程中，也有了沟通选人标准的?组织语言?，促进了大家对人才标准的共识。后来，该企业将这些标准经过完善，也用于每年的专业人才晋升评审会，使评审工作从原有的三天封闭会议优化为一天半的开放式评估和半天的人才决策讨论过程。

　1. 80%选才分歧缘于决策者对人才甄选标准认识的不一致。

　2. 岗位专家难以描述标准，是因为缺乏情景?行为参照。

　3. 通过萃取岗位的典型情景、任务，挖出选人的关键行为标准。

　4. 用?模拟标准参照评价?培训面试官，降低对行为理解的分歧。

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