人事、人力资源、人力资本之区别(一家新公司 人力资源应该如何起步!)

人事、人力资源、人力资本之区别

网上有关“人事、人力资源、人力资本之区别”话题很是火热，小编也是针对一家新公司 人力资源应该如何起步!寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

人事：人力资源管理发展的第一阶段（有时也作为广义的“人力资源管理”的代称），限于纯人事管理——工资和薪水的计算、人员档案管理。人力只是作为一种手段而非目的，是通过企业流程所要实现的实际目的的要素而已。

人力资源和人力资本：

联系：人力资源和人力资本都是以人为基础而产生的概念，研究的对象都是人所具有的脑力和体力，从这一点看两者是一致的。而且，现代人力资源管理理论大多都是以人力资本理论为根据的；人力资本理论是人力资源管理理论的重点内容和基础部分；人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的；两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。

区别：首先，在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的。人力资本是由投资而形成的，强调以某种代价获得的能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。因此劳动者将自己拥有的脑力和体力投入到生产过程中参与价值创造，就要据此来获取相应的劳动报酬和经济利益，它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。

而人力资源则不同，作为一种资源，劳动者拥有的脑力和体力对价值的创造起了重要贡献作用，人力资源强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生产过程中可以创造产品、创造财富，促进经济发展。它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的。

其次，两者研究问题的角度和关注的重点也不同。人力资本是通过投资形成的 存在于人体中的资本形式，是形成人的脑力和体力的物质资本在人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，它强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的重点是收益问题，既投资能否带来收益以及带来多少收益的问题。 人力资源则不同，它将人作为财富的来源来看待，是从投入产出的角度来研究人对经济发展的作用，关注的重点是产出问题，即人力资源对经济发展的贡献有多大，对经济发展的推动力有多强。

最后，人力资源和人力资本的计量形式不同。众所周知，资源是存量的概念，而资本则兼有存量和流量的概念，人力资源和人力资本也同样如此。人力资源是指一定时间、一定空间内人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。而人力资本，如果从生产很多的角度看，往往是与流量核算相联系的，表现为经验的不断积累、技能的不断增进、产出量的不断变化和体能的不断损耗；如果从投资活动的角度看没又与存量核算相联系，表现为投入到教育培训、迁移和健康等方面的资本在人身上的凝结。

简单而言，人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程，是以人为本思想在组织中的具体运用。人力资源管理是人事管理的继承和发展，具有与人事管理大体相似的职能，但由于指导思想的转变，造成了二者从形式、内容到效果上质的区别。

另外，人力资源管理是对组织内人力资源的管理，但近年来由于组织形式的发展，特别是虚拟组织的出现，使组织边界变得模糊，以往被认为是组织外的人力资源也被纳入组织内部进行管理，使人力资源管理的对象扩大。例如，摩托罗拉对其供应商与代理商实施培训，进行管理。

我们对人的管理方式都是建立在某种“人性”假设基础上的，这一点对人力资源管理来说尤其正确，对人的这些假设构成了人力资源管理哲学。“人事管理”（Personnel Management）和“人力资源管理”（Human Resource Management）的区别实际上只是一种哲学上的区别。

人事管理是基于“复杂人”的假设，假设人在不同的情境下有不同的需求，依据这些需求对其进行激励。人力资源管理是基于一种全新的“价值人”的假设，他突破了传统的马斯洛需求层次论，认为人人都有自我发展、自我实现、求上进、求发展的欲望与追求，即使其生理、安全、社交和尊重的需要还没有得到完全的满足，这在高等教育日趋普及、人口素质普遍提高、知识经济即将到来的今天，特别是在那些高级人才云集的跨国公司是站得住脚的。当然这种实现自我价值的需要在外界物质条件相同的情况下也存在着较大的个体差异，但那些自我实现欲望强烈的人在公司的生存与发展中起决定性作用。这种假设使企业将人力资源管理的目标放在提高员工工作生活质量、满足他们成长和自我实现的需要上。

在人事管理中，企业对人的看法局限于人力是一种成本，在使用时以节约为目标；而人力资源管理将人视为可开发并能带来收益的资源进行开发和控制。成本是为实现目标而不得不作出的付出，而“资本是能带来剩余价值的价值”。这样，人力资源管理将工作重点放在以个人与组织的共同实现与发展为目标的人力资源开发上面。在人事管理中虽然有培训，这些培训也会给员工带来了发展，但从企业的角度看来，这些培训只是为满足工作需要不得不作出的成本付出。而人力资源开发中的培训是以提高员工素质与能力、提高工作绩效为目标的主动培训。

因为人事管理中企业所有者将人视为成本，在他们看来，雇员的所得正是他们的所失，在他们眼里这仅仅是一个简单的零合游戏，所以劳资关系比较紧张，人事部门经常陷于劳资纠纷的陷阱之中，他们被迫通过服务、保障、职工参与等手段缓和劳资关系。在人力资源管理中视人为可开发并能带来收益的资源，企业将主动建立互相信任、充分参与、合作的关系，是一种双赢游戏。

在组织上，以前的人事部门仅仅是组织众多部门中的一个，其功能仅仅是整个人员管理的一部分，其他部门如行政、生产等部门都承担了相应的工作。人力资源管理中，人力资源管理作为一种思想贯穿于企业的各个层面，在组织内部建立整合式的功能。人力资源部在企业中的作用日趋重要。人事管理的主要对象是管理层，而企业中的操作层仍然被视为劳动力进行管理，这不仅伤害了他们的积极性，也很难融洽双方关系。在视员工为资源的人力资源管理中，对这种资源的开发就不仅限于管理层，以个人与企业的共同发展为目标的人力资源管理，将拓展到劳资关系的各个方面。人事管理中的绩效评价目的在于发现员工绩效的现状，并以此作为报酬、奖惩、提升的有力依据，因而员工有抵触心理，惧怕绩效评价。人力资源管理中的绩效评价目的在于获得员工绩效现状的信息，找到与目前及未来要求的差距，绩效优秀的员工将得到物质奖励、提升等鼓励，而绩效较差的员工将得到培训机会，为未来的职业生涯发展打下基础。所有员工将从中受益，绩效考评成为员工与企业之间主动交流的有力手段。

以往人事部门的工作是被动的、例行的，如考勤、工资发放等，遇到问题平息了事，而人力资源管理从资源开发、职工职业发展与企业发展角度，前瞻性地注意组织内外环境的变化，如技术更新、员工心态等，根据组织发展的需要进行挑战性的开拓。总之，从人事管理到人力资源管理是一次思想上的创新，它们的差别并非仅仅是形式的，而是有本质的区别。

其实在百度搜索“人力资源”可以得到比较详细的资料，做为一个HR，我本身对"人力资本"不甚了解,所以对“人事”与“人力资源”两个概念做出一些摘选，方便你看重点。

人事、人力资源、人力资本都与人力资源有共同点和区分，人事是人力资源发展的一个前身，人力资本与人力资源是发展后的不同方向，这样理解比较清晰些。

人力资源工作需要负责公司员工的招聘、面试、培训、工资制定、绩效考核、奖金福利、劳动关系等等跟具体人事相关的一系列事情。

人力资源这个岗位需要做的事情比较多，也比较杂，只要就是人事，包括公司员工的招聘、面试、培训、工资制定、绩效考核、奖金福利、劳动关系等等跟具体人事相关的一系列事情。作为公司的hr，要了解一些基本的法律常识，在拟定合同时以免出现纰漏。

人力资源工作很重要

人力资源这个职业，在拟定各类章程或者草拟完制度以后，都是需要经过公司领导过目的，而且重要的地方一般还需要特别标注或说明，自己不能擅自做主通过，否则后果很严重，出了问题自己是无力承担的。人力资源工作内容看似不多，但也分公司，有的公司会从早忙到晚，甚至还加班加点，有的公司则有空闲时间聊天喝茶。

好大的问题。给你一些建议吧

建设人力资源体系，你从五个方面思考。

招人，用人，评人，育人，留人这五个方面。五个方面展开来就是人力资源体系。每个方面要考虑的都不少，而且，互相之间还是息息相关的。

首先，你要先确知人力资源的定位是为了帮公司解决用人问题，在公司需要的时候，提供合适的人员，保证公司的用人安全。记得，全部都是以维护公司为出发点。明确这个立场之后，你的工作才能真正为企业带来价值。

人力资源部必须提出合适的方法帮助企业实现战略。企业的战略必须先分解成战略目标，你才能有明确的标准去要求每个员工。

刚建立的公司，不用考虑国家事业单位什么的，你的规模不够大，国家事业单位是747飞机，他需要强大发动机。你们就是个奥拓，装上747发动机，你还走得动吗？合适的体系才是你的追求。COSCO（中集集团）这个事业单位很好，管理也很完善，占有全球52%的集装箱制造市场，每年盈利超过1万亿。所以他们不怕使用很消耗资本的管理方法和人力资源体系，你们暂时还支撑不起，不要想一些虚的。

第一，

企业的战略来源有三个，利益关系人的要求，市场现实，核心竞争力。你先弄清楚你们公司的目标，市场的需求情况，最终才考虑你们需要创造什么样的核心竞争力，才能在这样的市场上达到利益关系人的要求。

第二

想清楚之后，你就可以开始规划组织架构。这是最重要、最基础的一点。

组织架构就是能有效的帮助公司运用人力去使用其他资源达成企业战略目标的重要工具，就像一个人体的骨架。如果骨架设计不合理，那怎么长都是个侏儒，不可能长成帅哥。

第三

明确各部门的职责与工作任务。并且把每项任务都量化，而且每个指标都必须要很具体。例如，今年度营业额达到XX；利润率达到XX%等等。让每个部门、每个员工都能知道他自己的目标及部门的目标。

第四

依照组织架构和任务要求，开始评估人力需求。各岗位需要多少人，需要什么样能力的人才能完成企业要求的任务。而且还要考虑可能会有离职的预期。这也就是做人力资源计划。

第五

订立企业初步的胜任力模型，或者叫任职资格。也就是每个岗位，需要什么样能力，什么样素质的人才能表现的比较好。这分成几种，公司每个人都要有的，叫做通用能力素质，例如诚信；不同岗位要求不同的，叫做专业能力素质，例如财务能力、业务能力等等。有些能力不能分级，有就有没有就没有，例如责任心。有些则是可以分等级的，例如沟通能力、领导能力，风险管理能力，英语能力等等。制定胜任力模型的时候，切记一定要找你各部门主管来写。只有他们才知道究竟什么样的能力可以完成公司交付给他们的能力。不用怕不完整，这个模型每年都要审核调整一次。

第六

制定目标管理的目标体系和绩效考核方法。新建立的公司最好使用目标管理，毕竟这种管理方式最简单，而且以后导入任何绩效管理方法都要以目标管理为基础。绩效考核必须包含奖励措施。

第七

用人方面则制定各种管理规定，行为准则，各种制度的流程。网上下载也可以。不过建议你一定要把职务代理人制度和轮岗制度纳进来，这是为了以后公司健康发展的重要制度。

第八

对内部公布企业组织架构（也就是职业发展树），各岗位的胜任力模型。并且制作企业培训计划。包括新员工培训，转正培训，技术培训，管理能力培训、储备干部培训等等制度。每种培训需要的课程名称及知识点。当然这不会是一年能做好的，而且每年还要依照公司的发展进行调整。

第九

制定薪酬体系与制度。你要先了解同行业的大致情况，并比较具有代表性的岗位的薪酬，制定比较具有竞争力的薪酬体系。包括工资、奖金、福利、五险一金等等的规划，并且制定企业用人成本计划

第十

这一点不是那么着急，留人措施。设定企业员工关系专员，或者工会组织。员工特殊情况观怀制度等等。并且逐渐引导并建立企业文化，最终达到文化留人的目标。

人力资源体系到这里，基本上已经完成基本架构。之后每年依照企业的情况逐步完善，逐步增加，但是万变不离其宗，始终都是围绕这五个方面转。

以上的建议希望对你有帮助。如果还需要进一步沟通的话，再找我吧。我最近正在帮两家公司建立人力资源体系。

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