海尔人力资源管理分析(海尔的人力资源管理理念)

海尔人力资源管理分析

网上有关“海尔人力资源管理分析”话题很是火热，小编也是针对海尔的人力资源管理理念寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

摘 要

随着国际化，全球化席卷全球经济，各国经济与世界经济紧密相联。国际间的经济交流日益扩大，许多企业开始走向国际市场这片舞台。企业与企业之间、地区与地区之间、国家与国家之间的技术和交流都不断得到发展。国际企业与跨国公司都在当今世界经济、政治事务中扮演着重要的角色。

战略对于国际企业来说就像指引企业发展的风向标。本文将围绕国际企业的发展变化，着重讨论战略人力资源管理方面的问题。通过迈出国门的海尔公司和走入国门的可口可乐公司进行中外对比，探究的国际企业管理的有效战略。

关键词：战略人力资源管理，国际企业，国际化

席卷全球的经济竞争愈演愈烈，战略管理开始从关注企业绩效的环境为决定因素转变为强调企业的内部资源、战略与企业绩效的关系。而国际企业的人力战略资源管理主要从跨国公司的全球战略角度来探讨有效的人力资源整合。今天，本文将从中国的知名企业海尔和美国的成功企业可口可乐着手，浅析战略人力资源管理对我国人力资源管理的启示。

1. 国际企业的战略人力资源管理概述

1.1. 跨国公司的战略及战略人力资源管理

众所周知跨国公司的战略由当地化战略、国际化战略、多地区战略、跨国战略四部分构成。在中国，很多著名的国外企业选择了当地化本土化战略。而在国外，很多成功的中国企业选择了全球化战略。今天，文章中的两个跨国公司也正是这两种现象的典型代表。

舒勒和道林等专家认为，所谓国际人力资源管理实际上就是在考虑了企业多国战略活动以及企业国际化经营目标情况下有关企业人力资源管理职能、政策、实践等相关问题的企业人力资源管理理论。作为企业战略决策的必要组成要素，企业国际人力资源管理的有效实施起着关键性影响。基于战略目标而选择的人力资源战略影响着跨国公司的发展方向。内生因素取决于国际化的经营结构，总部国际化倾向，竞争策略以及国际化经营经验。而外生因素取决于产业的特点以及国家或地区特点。

1.2. 跨国公司人力资源战略与竞争战略的匹配

针对与不同的国际化竞争战略，跨国公司的人力资源战略也不同。多中心的人力资源战略模式更有利于跨国公司当地化战略的实施。地区中心人力资源管理战略模式最有利支持地区战略。民族中心的国际人力资源管理可以提供最有效、最理想的人管方式。采用跨国战略的公司毫无例外的采用全球中心国际人力资源管理。

人力资源战略同时也要与公司的整体战略相配合。最低的一种整合是“行政事务性结合”，第二个层次是被称作“单向结合的情况”，第三个层次是“双向结合”，最高层次的结合是“一体化结合”。这四个层次是不断提高的，跨国公司应该时刻铭记的是人力资源战略时刻为公司整体战略服务。

2. “全球蓝”海尔的走出去全球化战略

2.1. “两只脚”走出国际化经营战略目标

海尔是中国最早实施国际化战略的企业之一，同中国其他企业一样，并未因国际

化道路坎坷而放弃，一直在做国际化的探索和尝试。海尔一直强调要“两只脚”走路：在国内的这只脚要站“实”，靠的是巩固国内市场，确保优势；在国外的另外一只脚要走“稳”，开拓国外市场，靠的是品牌本土化。海尔国际化战略的制定和实施都围绕着创国际化品牌为目标，此目标的实现靠这一特点非常鲜明，贯穿海尔国际化道路的每个环节。

在国内，海尔一直致力于消费者的信赖与认可，海尔从“服务支撑品牌”发展到“质量支撑品牌”，通过生产销售高质量的产品来改变国内产品“低质、低价”的形象，提升品牌形象，为创世界级品牌打基础。

在国外，海尔选择力图销售统一的全球性产品，相似的营销方法集中其研究与开发和制造活动于母国可以带来规模经济与质量。中国企业要想做实国内市场、做强国外市场的制约性因素很多，张瑞敏认为其中最主要的因素就是品牌形象支持不足，对市场难以形成实质性拉动。海尔认为，企业国际化首先是品牌国际化。如果一个国家没有自己的世界名牌，那么在世界经济舞台上将永远是配角，海尔国际化战略的目标就是实现海尔品牌国际化，并以此为定位制定海尔国际化战略。

2.2. “三步走”制定国际化战略人力资源管理步骤

在设计领域，海尔吸引200多家国际化品牌与海尔联合开发；在制造领域，目前17个国际合作工厂为海尔品牌加工制造；在营销领域，许多品牌利用海尔的品牌美誉和全球化营销网络，打海尔品牌走向全球市场；在物流领域，海尔吸引进入中国的多家外资企业委托海尔物流；在配套领域，海尔吸引74个国际化供应商到海尔工业园周围建厂；在售后服务领域，海尔品牌吸引全球众多著名专业化服务商和呼叫中心为海尔品牌服务。这些都是海尔

为实现品牌国际化的苦心经营，目的是让更多的国家和企业了解海尔。

海尔走向世界的“三部曲”。海尔以实现国际化品牌为目标的国际化战略步骤分为“三步走”，即创国际化名牌的过程分为三个阶段，即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段。

第一步，“走出去”按照“创牌”而不是“创汇”的方针，出口产品开拓海外市场，将产品打进海外的主流市场，打“知名度”。选择当地化战略将当地反应置于首要的位置，公司为满足顾客的需要而试图提供具有吸引力的产品或服务。海尔拥有自己在当地的生产设施、营销战略职员和分销体系，并利用当地原材料和主要雇用目标国的人员。

第二步，“走进去”按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，走进国外的主流渠道、销售主流产品，打“信誉度”。前两步就是走出去混个脸熟。海尔跨国公司分公司的人力资源战略实践更多地倾向于采纳当地化政策而不是母公司的政策，以当地融资，当地融市和当地文化相结合三位一体前提下，以海尔在美国销售的例子，海尔在美国都是当地生产，当地管理，当地制造。战略上适应美国的种族优越感，根据当地的个人主义情况，注意劳资双方对立关系，选择劳资双方集体谈判协调问题。海尔说：我们一直在完善。

第三步，“走上去”按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发展战略，打“美誉度”，就是要走上去真正成为当地市场主流品牌，这一步最艰难。下棋找高手，海尔的国际化战略之所以冒天下之大不韪，选择到美国设厂，首先成为美国的本土化品牌，为的就是四个字“先难后易”。 海尔的市场链咬合机制、资源存折等管理模式激励员工不断地创新:预算管理、借力整合资源的创新思路为海尔人完成目标提供解决问题的方法。现在，海尔新的发展模式是“人单合一”，是人码、物码、定单码三码合一的全程信息化闭环。

海尔的战略人力资源管理不得不让很多跨国公司佩服。海尔选择转型式人力资源战略。从外部招聘骨干人员，对国外子公司，打破传统的中国文化，适应经营环境的人力资源管理系统和机制，并且采取了最具灵敏度的当地化人力资源管理机制。采取全球中心人力资源管理策略的海尔，在全球的设计中心、制造工厂、贸易公司、营销网络聘用的大都是当地化人才，随着海外业务的发展，已逐步形成一支海尔的全球经理人队伍，更为海尔加速成为国际知名品牌打下坚实的基础。例如海尔美国贸易公司是由海尔总部以控股的方式与美国贾迈尔的贸易公司共同投资成立的。原因是，海尔认为“只有吃美国咖啡长大的人，才能调出地道的美国咖啡”。贾迈尔和他的美为伙伴得到了很大的自主权，由他们来经营品牌，争到新客户，海尔美国贸易公司内没有一个中国雇员，其实就是一家美国公司。当然薪水也是按照美国标准。在这方面，张瑞敏认为，雇用当地人管理海外企业，实行管理人才当地化政策，总体上对母公司来说是十分划算的。虽然付给国外管理人才的薪金远高于国内，但通过综合比较和权衡，也只有符合东道国的薪金水平，才能雇用到合造的当地化人才，而当地人利用其自身优势为企业创造的价值，则是中方管理人员难以达到的。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但目前除了几个中国派去的人员外，其主要管理人员也都是美国人。

3. “中国红”可口可乐的引进来中国战略

3.1. 苦练“中国功夫”的本土化战略

作为全球第一品牌的可口可乐,打开中国市场，进入千家万户，成为中国老少皆知的畅销。可是有谁知道1986年在中国的销量不过400万箱,而到2001年这个数字已递增为4.5亿箱。可口可乐在中国的成功,杜达富把它归结于本土化战略,即苦练中国功夫。在整个中国地区,可口可乐雇佣了大约1.5万名员工,从董事长到工人都是中国人。这一点让杜达富相信:“中国将来会是我们最大的商业市场。

1998年前，中国的消费者看到的总是可口可乐那鲜红的颜色和充满活力的造型,可口可乐以最典型化的美国风格和美国个性来打动中国消费者。可口可乐的市场营销策略在1999年发生了显著的变化。第一次选择在中国拍摄,第一次请中国广告公司设计,第一次邀请中国演员拍广告。明明白白地放弃了多年一贯的美国身份。为了获得更多的市场份额,可口可乐正在大踏步地实施中国本土化。从1996年起,可口可乐开始尝试另一种本土化战略──开发适合中国人口味的新产品,先后推出了“天与地”纯净水、茶系列和另外一个相当成功的果味汽水“醒目”。

3.2. 可口可乐打开中国市场的“四部曲”

第一曲，委托寄售，跳进市场的温柔小夜曲。80年代初，他们以寄售贸易方式，使“可口可乐”首先进入了北京友谊商店和涉外的宾馆饭店。中国代销者无本可以得利，当时持有外汇券才能纳买，年寄售圣约200吨，代销者还可赚些外汇。“可口可乐”从此打进了中国市场，扎下了脚跟。

第二曲，赠送生产设备，促进进口原浆的有力进行曲。从1981年起，美国“可口可乐”总部先后向北京和广州子地，赠送灌瓶用的生产设备，但必须进口该公司配方保密的原浆，再用中国的瓶掺兑糖和水，贴上美国商标就成了在中国生产的“可口可乐”。

第三曲，投资合办工厂，扩大铭售市场的优美圆舞曲。中美合办的“申美饮抖公司”，1988年在上海建立起两个生产车间，一个车间由美方独自管理生产配方保密的原浆。一个车间由原浆配掩兑水灌瓶。投资双方互惠互利，在中国生产原浆浓缩，既可供国内厂使用，又可出口国际市场。“可口可乐”保宁着它的配方秘密，用中国的生产力进一步扩大铭售市场。

第四曲，扩大社会影响，漂亮的协奏曲。1990年“可口可乐”公司向亚运会捐款320万元，又和亚运会新闻部联合举办了好新闻“可口可乐”奖，2007年在北京奥运会倒计时一周年前夕，作为赞助商的可口可乐，开始着手调整其在中国的战略布局。

与海尔不同的是，可口可乐早年就打入中国市场，它的人力资源战略方式也有所不同，它实现了逐渐从民族中心人力资源战略模式策向全球中心人力资源战略模式。开始公司总部进行战略性的决策，国内与国外公司中的主要职位由总公司的管理人员来担任。换句话说，总公司派出人员对分公司进行管理。评价和晋升也采用美国标准。可口可乐通过不断发展，不断并购例如汇源果汁等企业，以及与中粮集团的换股再次强化了其在中国整体进行战略管理的控制力和在市场竞争中能动性。开始转战在全球范围内有着综合性的业务，只强调能力而不介意所聘人员的国籍。在任何子公司的主要职位上。在中国的研发中心，将美国总部的独家配方结合，开始全球化管理。采取开发式人力资源战略，以北京可口可乐公司为例，他们注重开发个人和团队配合，以内聘为主，外招为辅。结合开放的人力资源管理方式，不仅仅为了招人，更注重企业文化的建设。内在激励大于外在激励，让每个员工以成为可口可乐人为荣耀。

4. 中国大型企业国际化人力资源战略的启示

4.1. 跨国公司分公司人力资源战略实践的具体表现

根据两个国际企业的成功国际化战略，总结出一些跨国公司分公司人力资源战略的共同点。我们可以看出以下启示：

第一，从海尔的走出国门，到可口可乐打入国门。可见跨国公司分公司的人力资源战略实践更多地倾向于采纳当地化政策而不是母公司的政策。两者相同之处都在于最后采取了全球中心人力资源战略模式。本土化路线很受跨国公司青睐。

第二，从可口可乐公司收购汇源果汁，结合中粮集团等行为可以看出，以收购的形式创立的分公司比以和平投资方式创立的分公司更多地效仿当地的人力资源战略实践。

第三，随着海尔和可口可乐不断深入国际市场我们可以看出，分公司建立的时间越久，其人力资源管理的实践与当地方式也就越相似。

第四，逐渐的战略方向转移，让中国的可口可乐公司越来越有红彤彤的中国情结，而让海尔的国际范越来越成熟，可见人力资源战略与母国和其所在国间文化上的差异成负相关关系。

4.2. 中国企业应对跨国公司的人才本土化战略

现在是中国应对跨国公司的人才本土化战略的时候了，看到海尔这样的国企走出国门，我们不禁欢喜雀跃，同时我们也要注意，可口可乐，宝洁等这样的外企也不断逼近，可口可乐今天可以收购汇源果汁，没准哪天冲到蒙牛，伊利等乳业中去收购了。我们需要有警惕的心态，不能坐以待毙了。

第一，从战略的高度切实重视人才安全问题。在经济全球化进程不断加快和科技进步日新月异的新形势下,人才资源已成为最重要的战略资源,人才安全成为整个国家安全的根本。针对跨国公司在华实施人才本土化战略给中国人才安全带来的冲击,为切实维护人才安全,必须借鉴国际经验,大力实施人才安全战略。

第二，加强对跨国公司实施人才本土化战略的政策引导。应当看到,跨国公司在华实施人才本土化战略是为获取最大限度的利润服务的,因此,不可避免地存在负面影响。从总体情况看,必须加强对跨国公司在华实施人才本土化战略的政策引导。其前提是“积极有效”,方法是“因势利导”,目标是“双赢”,而不是对跨国公司实行“特殊管制”。

第三，创新人才培养、使用、配置、激励机制。跨国公司在华实施人才本土化战略,其最大的负面影响是造成人才的大量流失。为尽快减小这一影响,当务之急是立足于应对国际竞争和提升中国国际竞争力的要求,坚持以科学的人才观为指导,牢固树立人才资源是第一资源、人才优势是最大优势、人才开发是经济社会发展的第一推动力量的观念,进一步创新人才培养、使用、配置、激励机制。一是建立创新人才培养机制。二是建立创新人才使用机制。三是建立创新人才配置机制。四是建立创新人才激励机制。进一步建立能够充分体现人才价值的分配激励机制、人力资本产权激励机制、社会价值激励机制等,以更好地吸引人才、留住人才、人尽其才,提升人才竞争力。

参考文献

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[4] 刘翔. 可口可乐中国战略版图割据[D]. 中国优秀博硕士学位论文全文数据库 (硕士),2006,(08)

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[7]Bjorkman，Lngmar，Osland，Gregory E. Multinational corporations in China:

responding to government pressures .Long Range Planning，1998

海尔的人力资源管理理念

别在这里多情了，我在海尔干了八年了，说什么赛马不相马，我说句实在话，下面的人都是拼了命和同事比赛，但是谁能胜出，都是领导说了算，因为规章制度多如牛毛，可能比牛毛还多！你就是神仙，也会三两天触电！这些规定，就是姓张的也不能百分百做到！就不用说张下面的这些小领导，更不能要求普通员工了，这些是用来惩罚员工的，但来用鼓励员工，奖励员工的，聊聊无几！

比如海尔的售后服务规定，如何进用户家的门，在用户家要如何做，六个一，还有13个步骤等等，但一个师傅上门为用户服务一次，能收入多少呢？十几，二十多，要是完全按照海尔的规定一步一步去做，没有三个小时出不来！就是出了门，心里也是惶惶的，因为海尔能扣钱的规定太多了，说不定公司要找什么理由扣钱，如果扣了钱，不但这十几二十几没得到，还要受气，一天有几个“三小时”呢？除去睡觉，吃饭，路上的时间，能用来上门服务用户的时间有多少呢？这样算下来师傅的日收入又有多少？月收入又是多少呢？不到1000！却要承受这么多压力！那师傅在想了，社会是有没有月收入在1000以上，压力又没有这么大的别的工作呢？

学习海尔人力资源管理理念

一、海尔用24年的心血为我们探索了什么？ 第一个是树立了信心，中华民族能够在逆境中崛起！

张瑞敏实现了所有中国管理学学者和企业家、经理人的一个梦想——在跨国公司横行其道的历史时期，中国有可能而且能够在世界竞争环境中，创造一个民族品牌。

中国企业加入世贸后，不是只有投降与被兼并一条活路，应该有而且能够做到在世界上塑造和树立中国自己的品牌。

海尔文化是中华民族文化提升的一个重要线素

二、海尔的日常管理?总帐不漏项

事事有人管

人人都管事

管事凭效果

管人凭考核

问题要纠偏

结果要兑现

三、海尔的基本理念

观念决定思维

思维决定行动

行动决定习惯

习惯决定品德

品德决定命运

四、身边常见工作伦理与工作性格的问题

人人都有惰性——缺乏责任心和创新意识

敷衍/搪塞/马虎/得过且过；做事不认真，不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。

散漫/不守纪律；

不善始善终/不了了之；

明日复明日，拖沓；

说话随意/不守信用/说了不算；

情绪用事，感情用事

“坚持每天提高1%”：

员工自觉形成了自我超越意识，

问题管理法：

每天都在寻找差距，发现问题，不断超越。

六、自我超越╪自以为是

╪忙就是好

╪官僚习气

╪心气浮躁

╪心态不正

╪归罪于外

╪雇佣思想

╪心理脆弱

╪局限思考

╪被动行事

七、干部、员工论

员工的素质就是领导的素质?只有落后的干部，没有落后他群众。

部下的素质低不是你的责任，但不能够提高部下的素质，是你的责任。

干部是决定的因素

高质量的产品是高素质的人干出来的 ；高素质的人，是高素质的干部的领导带出来的。

八、干部每天5个必须厉行工作1.每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就等于失职。

2.每天必须要有创新观点，要亲自做小三角。

3. 每天必须整合新的资源，关键是人力资源。

4.每天必须给每位员工创造良好的创新空间。 作为干部，要做正确的事； 员工，要正确的做事。

5.管理日志必须做，并且要做到位。

九、干部人员3大能力分配能力层次

管理能力 人际交往能力 业务能力

高层次领导 47 35 18

中层领导 31 42 27

基层领导 18 35 47

十、海尔用人观念

人人是人才，赛马不相马

先造人才，再造名牌

部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我的责任

服务是人力资源开发部门的产品，提供不出好的产品则要被索赔

帕列托80／20法则：关键的少数制约着次要的多数你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台

搭舞台发挥每个人的潜能

去研究机制而不是研究具体的人

人是开发和使用出来的，而不是管出来的

激励是提高员工素质最有效的手段

十一、观念创新是先导q源头论：源头喷涌大河满

q过去是伯乐相马，海尔认为应是赛马

q过去是管人，海尔认为人不应是管的，而应是 用人与开发人

q过去是“多劳多得，按劳分配”，海尔认为应当　是按效分配，且是按市场终极效果来获取报酬

q过去追求拥有多少人才，而海尔认为应是拥有　多少人才在为海尔工作——即借力，能整合多　少外部资源就等于您拥有多少资源

q服务是人力资源开发部门的“产品”，提供不出　好的产品则要被索赔

q去研究机制而不是研究具体的人

q激励是提高员工素质最有效的手段

q

十二、领导定位

在海尔只能说领导者素质差，不能说员工素质差

部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我的责任。

关键的少数制约着次要的多数

意义在于：管理人员要认清自己的责任，不要回避矛盾，不要逃避责任。

企业每发展上去，关键在于人，人的问题，关键在于***员；***员的问题，关键在于没有动真格的；原则坚持不下去；不能坚持原则，处处让步，工作就上不去，市场就给你脸色看。

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