广东南粤分享汇控股有限公司怎么样？(人力资源公众号推荐有36刻吗)

广东南粤分享汇控股有限公司怎么样？

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广东南粤分享汇控股有限公司是2024-04-24在广东省广州市天河区注册成立的其他有限责任公司，注册地址位于广州市天河区珠江西路15号第41层自编4103、4104房（仅限办公用途）。

广东南粤分享汇控股有限公司的统一社会信用代码/注册号是91440101MA5ATR875G，企业法人张蕾，目前企业处于开业状态。

广东南粤分享汇控股有限公司的经营范围是：酒类零售;预包装食品零售;肉制品零售;图书、报刊零售;熟食零售;音像制品及电子出版物零售;人才信息网络服务;人才测评;代理记账服务;流动人才人事档案及相关的人事行政关系管理;收集、整理、储存和发布人才供求信息;大学生就业推荐;劳动保障事务代理服务;预包装食品批发;劳动保障事务咨询服务;人事代理;人才租赁;人才招聘;人才推荐;人才引进;境外就业中介服务;企业管理服务（涉及许可经营项目的除外）;工商登记代理服务;摄影服务;为公民出国定居、探亲、访友、继承财产和其它非公务活动提供信息介绍、法律咨询、沟通联系、境外安排、签证申请及相关的服务;策划创意服务;教育咨询服务;业务流程外包;软件开发;投资咨询服务;商品信息咨询服务;广告业;贸易咨询服务;办公服务;二手车销售;商品零售贸易（许可审批类商品除外）;货物进出口（专营专控商品除外）;技术进出口;百货零售（食品零售除外）;旅客票务代理;企业管理咨询服务;文化艺术咨询服务;移民咨询服务（不含就业、留学咨询）;向游客提供旅游、交通、住宿、餐饮等代理服务（不涉及旅行社业务）;票务服务;汽车零售;旅游景区规划设计、开发、管理;家用视听设备零售;企业形象策划服务;市场营销策划服务;群众参与的文艺类演出、比赛等公益性文化活动的策划;会议及展览服务;互联网商品零售（许可审批类商品除外）;大型活动组织策划服务（大型活动指晚会、运动会、庆典、艺术和模特大赛、艺术节、**节及公益演出、展览等，需专项审批的活动应在取得审批后方可经营）;软件服务;安全技术防范产品零售;互联网商品销售（许可审批类商品除外）;企业财务咨询服务;为留学人员提供创业、投资项目的信息咨询服务;心理咨询服务（不含医学心理咨询、医学心理训练、医学心理辅导等医疗行为）;家用电器批发;档案管理服务;社会法律咨询；法律文书代理;软件测试服务;人力资源外包;以服务外包方式从事职能管理服务和项目管理服务以及人力资源服务和管理;场地租赁（不含仓储）;劳动防护用品批发;信息技术咨询服务;物业管理;道路货物运输代理;营养健康咨询服务;健康管理咨询服务（须经审批的诊疗活动、心理咨询除外，不含许可经营项目，法律法规禁止经营的项目不得经营）;市场调研服务;箱、包零售;仓储代理服务;接受委托从事劳务外包服务;劳务承揽;婚姻服务;科技项目招标服务;。本省范围内，当前企业的注册资本属于一般。

广东南粤分享汇控股有限公司对外投资1家公司，具有0处分支机构。

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　十个人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一万人的公司，带队伍的方法是完全不一样的，但管理的最低要求是一致的。这个最低要求就是十六个字：“目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐。”

　十个人的时候可能只需要人治，靠着兄弟之间的情谊为纽带就能带好。上到一百人就必须开始讲管理，讲法制。到一万人的公司，就必须讲企业文化和价值观，否则公司的组织可能都会随时崩溃掉。

　很多人不理解阿里为什么这么重视的价值观，其实如果去除那些理想主义的因素外，这是企业最大的管理工具。我认为阿里的价值观、使命和愿景，是阿里最大的核心竞争力。

　前两天给百年技术的同学们（应届生）做分享，有位同学提了个很有意思的问题，问阿里和腾讯、百度有什么区别？我当时告诉他们，阿里是讲使命和愿景的，腾讯、百度不会给你们讲那些。

　有一次我问一个腾讯的老员工，腾讯的使命和愿景是什么？他想半天还答错了，反倒是我这个外人告诉他腾讯的使命是“通过互联网服务提升人类生活品质。”

　使命和愿景绝对不是随便说说的口号，在生死关头是要起到至关重要的指路作用的。价值观也是一样，能够在我们面临选择时起到指导作用。比如什么钱该赚，什么不该赚，发生分歧时，就要看使命和愿景。这不是用来忽悠自己和别人的口号。

　当上万人趋同于共同的价值观做事时，会带来两个显而易见的好处：一是沟通成本降低了，对一个问题的看法基本都是一致的；二是降低了管理成本，让自底向上的做事变成了可能。

　扯得有点远，说说我的十六字真言吧。

　首先是「目标清晰」。

　这似乎是老生常谈，但其实很多人设定的目标都是假的，根本就不清晰。

　目标清晰有两层含义，一是团队的目标要非常清晰；二是给员工设定的绩效目标要非常清晰。什么叫清晰？能量化才叫清晰。

　在我早年工作的时候，整个安全行业里都有一种说法，安全的工作似乎是根本没法量化的。我们会做很多事情，但是什么时候攻击会发生仍然是难以捉摸的。

　在当年我们认为这是一个很难解的问题，无法量化也导致我们的很多工作老板看不到效果，曾经也很痛苦。更多管理内容关注人力资源分享汇.

　但是现在看起来，安全工作还是可以量化的，我们必须为最后的结果 — 漏洞和安全事件 — 负责。以这样的关键指标，去驱动我们做所有的产品、解决方案、运营体系和技术创新。

　阿里技术保障部的关键指标，定义的很有道理。振飞在给我们谈工作思路的时候，讲到他当年定的这个指标，就是找到这个最核心的要素：当订单或交易量下降10%时，影响的分钟数（没记错的话，大概是这么个意思）。然后通过这个指标，去撬动所有人、所有部门做事情，包括其他部门的人。

　所有的工作一定有最关键的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么说明不够关键，没抓住要害，要么说明没想清楚。

　同样的`，我相信大多数员工的绩效目标设定的都是不够清晰的，很多人的目标都是定性而非定量。

　比如目标是「做了什么事情」，没有一个定量的考核标准，这种都存在问题，要么有很大水分想蒙混过关，要么就是忙错方向到最后不解决问题。对员工伤害最大的是，到最后都没法证明他的业绩做的比别人好。

　其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否清晰：员工是否知道当他做了什么之后，「一定」能够得到「超出期望」的评价或晋升？

　如果回答不出来，就说明员工的绩效目标设定的不够清晰。

　目标都没设定清晰，团队有力量都不一定使对了方向，所以我认为这是管理者在带团队时需要做的第一件事情。

　再说说「职责明确」。

　职责明确指的是责任要明确到人，要有「问责制」。

　有一次我和阿里云负责产品的东晖一起开会，东晖在谈到一个问题的时候，很犀利的讲了一句「如果你知道年底的时候这个事情没做到谁会被打3.25（不及格），你可能就知道要去找谁了」。

　任何一件事情，都应该有人对此负责，不应该存在灰色地带。这个问责一定是聚焦的，不能是问责两个人，只能是一个人。一旦有两个人对此负责，到最后就会搞不清楚到底谁负责，就会存在灰色地带。

　这里不是说每个KPI只能有一个人背，在实际工作中很多人共同背一个KPI是常有的，特别是在目标分解之后。这里说的是一件事情到最后一定有一个人为此负总责，如果要杀头，第一个杀他。

　我认为组织架构如何设立是非常有讲究的，这不是过家家一般我和你关系好就封你个官当当。组织架构设立最重要的一个目的，就是为了建立「问责制」。

　如果对一件事情很重视，就应该在组织架构里体现出来，设立单独的部门和清晰的汇报关系，这才叫真正的重视。

　职责明确就是为每件事情找到一个可以杀头的人，如果找不到，说明职责不够明确。

当明确了职责后，随之而来的就是「赏罚分明」，该杀的人要能杀的掉。

不要以为赏罚分明是很容易做到的，对大多数人来说都会非常的艰难。一个合格的管理者至少是要开过员工的，从来没开过人的谈不上合格的管理者。在这一点上，我甚至有时候会觉得阿里的绩效管理工具还是过于柔和了。

　护短是一种非常恶劣的行为。不要看很多YY小说里主人公非常霸道的护短行为，就有样学样的以为这样做了下属一定会感激你。护短的后果就是是非不分，会让员工看到公司的体制是不公平的，是在任人唯亲。

　所以哪怕是再亲近的人，该杀的时候也决不手软（试问如果是一个跟了你很多年共患难过的兄弟，狠得心下手吗？）。

　反过来，哪怕是平时再不喜欢的人，只要真的做出了成绩，就一定要重赏。能做到这点的体制一定是透明的，一定是基于「目标清晰」和「职责明确」来的，谁做的好，谁做的不好，一眼就清楚。

　有一次我给了一位很优秀也很努力的员工3.25，事后我跟他说：「此前你的工作确实很努力也做了很多事情，但是从结果来看并没有取得理想的效果，所以只能给你3.25。你现在刚开始带团队，你以后也必须以这样的标准去评判你的下属。」

　在一个成熟的公司里，不应该存在「不看功劳看苦劳」的事情，一切应该以结果为导向。同样的也不应该去搞什么小团伙，不应该讲「谁是谁的人」，私交可以有亲疏，工作却不能讲交情。做公司不是为了让谁开心，而是为了把事情做成。

　最后，事情是人做出来的，没人的话就别YY要去做一番何等伟大的事业了。所以我把「超越伯乐」放到了十六字真言的最后一句。

　大家应该都听过乔布斯对于「只招一流人才」的论述，这个道理人人都懂。一流的人才都来了，还有什么做不到的？但我想补充的是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一种体现。很多时候光靠薪水是吸引不来一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。

　前些时我一位老朋友跟我讲，他最佩服我的是在不同时期我都总是能吸引到一批最优秀的人到团队里，当年读大学时建立的安全组织「幻影」如此，后来阿里也如此，问我是怎么做到的？

　我首先是很骄傲的脸红了一下，然后琢磨了一会儿，回答他：「首先得自己有一个很大的梦想，然后让其他人相信这个梦想。」这是我能想到的唯一答案。

　管理者要善于做伯乐，要知人善用，把合适的人摁在合适的位置上。团队的血液要流动起来，不能一成不变。

　 「超越伯乐」实际上是阿里最新价值观的最后一条，它还指对于人才要有培养，帮助人才成长。 对于管理者来说，要善于利用「管理杠杆」，把自己的D（直接汇报的下属）培养起来，让他们能独当一面，好过自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。

　 「目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐」 是我总结出来的管理者需要具备的最基本素质，做不到的话在组织内部或多或少会存在些问题，在此之上再去谈业务能力。如果一些创业者能够从一开始就明白并做到这些，我想创业的成功率可能会大很多吧。

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