人力资源组织系统将如何演变？(什么是资源互动生态圈)

人力资源组织系统将如何演变？

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人力资源组织系统，是指企业内部专门从事人力资源工作的部门设置及其相关岗位体系构成。是企业人力资源管理组织形式的具体体现。企业在从小到大的发展过程中，人力资源组织系统一般都有从人事岗位—职能团队—职能部门—矩阵结构—星团式结构的演变过程。

企业从设立专门从事人力资源事务的岗位开始，就像植物种子一样，生根、发芽，长出茎叶，逐步形成人力资源生态系统，如从一个单一的人事岗位，发展形成多个分工不同、职责不同的人力资源职能团队，团队中有招聘岗位、薪酬岗位、培训岗位等，各岗位共同完成企业各种人事事务；

企业设立人力资源职能部门，意味着企业形成独立的人力资源组织系统的开始，从人工成本预算与核算、人事管理等具有部门独立的权限；

发展到一定阶段的企业，还会出现人力资源管理的矩阵式结构系统，即企业人力资源部与下属分支机构，如事业部、分公司人力资源部门或岗位，并产生人事管理中的集权与分权问题；

星团式人力资源组织系统，是指大型或特大型企业中，集团总部与各地子集团或子公司之间的人事管理系统，各子集团或子公司人力资源管理在组织上高度自治，集团总部人力资源部会成立特殊职类HR管理团队，一般只管下属企业高级管理者的任免、特殊高级高级人才的评定与待遇、下属企业薪酬总额、集团培训资源等，其他人事管理权限均下放给下属企业。

但在特定的情况下，有的企业不像许多民营企业，从微小企业，夫妻创业一步一步成长壮大成大型企业，而是天生就是在大规模投资的背景下诞生的，企业创立之初就有几千人，甚至上万人。因此，这类企业的人力资源组织系统，自诞生之日起，就跨越小型企业人力资源组织系统演变的一般规律，直接进入结构完整、层级分明的人力资源组织系统或体系之中。

因此，人力资源组织系统的演变，具有两种方式：

一、渐进式演变

国内许多著名的民营企业，初创时都是微小企业，有的是夫妻两人开夫妻店，有的是“前店后厂”，十几个人，加上几台机器，开始自己当老板创业。这类企业在广东、浙江、江苏许多民营企业都有这种发家史。

当初企业谈不上人力资源组织系统，当老板觉得人手不够时，找一些亲戚朋友来帮忙。老板自己管人事，招聘、考核、发工资，老板自己亲力亲为。

当企业开始做大了，老板或老板娘没时间管招聘、社保、考勤等事务时，一般企业老板会招行政人事助理，这应该是企业人力资源组织系统的发端，此时开始有了人力资源管理的简单职能和职责。

随着企业规模的扩大，员工的增多，各种人事事务越来越多，许多企业会成立办公室，在办公室里设人事专岗或人力资源职能团队，负责各种具体人事事务，开始为人力资源管理建章立制，但主要的人事决策还是老板自己，例如，给谁加工资或加多少工资；不给谁加工资或扣谁的工资，都由老板说了算。

当企业设立人力资源部时，标志着人力资源组织系统独立登上企业管理 的舞台，也是企业人力资源管理系统作为“系统”而诞生的标志性时刻。渐进式人力资源组织系统结构演变过程中的几种形式：?

1.?岗位嵌入式

岗位嵌入式是指企业将人力资源管理职责嵌入某一部门的某一岗位职责之中，由专人全职负责或由专人兼职负责的组织形式。中小企业初创期，由于人事业务简单，工作量不大，为节约管理费用，多数企业采用这种形式，辅助企业主开展人事管理工作。一些企业的分支机构初创期，员工人数较少时，也常采用这种岗位设置形式，如下图所示：

图：岗位嵌入式组织示意图

2.?团队嵌入式

团队嵌入式是指企业将人力资源管理职能及其管理团队嵌入某一综合职能部门之中，由综合部门统一管理的组织形式。这种形式，也是中小企业或一些规模较大的企业分支机构初创期，常用的人力资源组织形式。采用这种形式的企业，由于人事业务简单，但企业员工数量增加，人事工作量增大，如招聘、薪酬管理、社保事务等工作量明显增多。因此，需要组建人事团队才能完成，并开始简单的人事业务分工，但从业人员往往仍由非人力资源专业人士担任。典型的团队嵌入式结构，如下图所示：

图：团队嵌入式组织示意图

3.?职能发育式

职能发育式是指企业通过成立专门的人力资源管理部门，发育专业人力资源管理职能的组织形式。典型的职能发育式结构，如下图所示：

图：职能发育式组织示意图

这种人力资源组织形式，一般出现在具有一定经营规模，员工人数超过500人时的企业或大型企业的分支机构之中。企业在经营战略或区域战略实施过程中，单纯依靠非人力资源专业人士的力量，难以应对日益增多的各种人力资源问题，如人才选拔、绩效评价、激励机制、员工专业化和职业化等。这些问题的解决都有赖于构建行之有效的人力资源管理系统。

4.?专业角色式

专业角色式是指企业在人力资源部内部对人力资源管理角色扮演进行专业细分和团队业务分工的组织形式。典型的专业角色式结构，如下图所示：

图：专业角色式组织示意图

这种人力资源组织形式的出现，一方面是由于企业面临的人力资源问题越来越复杂，员工对价值创造、价值评价和价值分配过程中的公正性、公平性、合理性的诉求越来越高，如发展机会的均等性、职务升迁的合规性、评价标准的合理性、评价结果的公正性、奖金分配的公平性等等。这些问题，集中反映了企业对人力资源管理系统功能和人力资源分析与评价技术等专业要求的提高。

因此，在人力资源组织系统中，必须进一步落实这种专业要求，细化人力资源业务分工，使人力资源业务团队专业责任更加明确，一方面能够有时间深入业务一线，站在人力资源专家的角度，了解业务运作模式和与之相匹配的人力资源管理标准和方案的实际效果和存在的问题，及时提出改进意见；另一方面有时间研究和掌握更多更有针对性的人力资源分析与评价工具，去完善人力资源各业务模块的制度体系，并提出人力资源管理系统优化或变革方案。

这种组织形式的出现，标志着企业进入人力资源专家角色阶段的人力资源管理，开始成为企业高层管理者的战略伙伴。人力资源专家角色在组织上得以落实，随着人力资源管理者专业意识、专业能力和专业素养的不断提高，人力资源制度体系的不断优化，人力资源管理系统的功能和机制将不断完善，与企业战略与组织的匹配程度将不断提高。

5.?矩阵分权式

矩阵分权式是指企业为了支撑多元化经营战略而实施矩阵式组织结构的产物，是企业矩阵式组织结构在人力资源管理模式上的体现，是将部分人力资源管理责任和权限下放给承担利润责任（如各类事业部）的组织的一种形式。典型的矩阵分权式结构，如下图所示：

图：矩阵分权式组织示意图

这种组织形式，是人力资源管理有限分权的一种形式，是一种人力资源双重管理模式，人力资源政策与共享资源由企业人力资源部负责，人力资源政策执行与特殊资源由利润责任单位负责。

这种组织形式的出现，主要是满足利润责任单位为快速响应市场和顾客需要，而提高人力资源配置效率的需要，同时，通过明确利润责任单位招聘员工、用好员工、激励员工和培养员工的主体责任，提高其合理配置人力资源和规划人工成本的积极性、主动性和能动性，鼓励其在用好人才和培养人才上下功夫，实现人力资源效能和发展后劲的均衡。

这种组织形式，也是企业培养准企业家人力资源管理能力的一种形式，也为企业人力资源业务团队深入业务一线，及时研究和解决业务部门的人力资源问题，当好业务伙伴创造条件。

这种组织形式的出现，标志着人力资源管理角色的多元化，不仅要成为机制专家，还要成为服务专家；不仅要成为企业高层管理者的战略伙伴，还要向业务伙伴、员工服务方向发展和深化。这种组织形式的出现，意味着人力资源管理者，不仅要承担推动企业人力资源专业化进程的责任，还要承担推动人力资源职业化和战略化的责任。近年来，较为流行的人力资源三支柱模型，较好的表述了企业人力资源管理角色多元化转变的价值。如下图所示：

图：企业人力资源管理三支柱示意图

企业人力资源管理角色多元化的变化，在一些高科技企业的人力资源组织中以矩阵分权式的形式得到很好体现。如在中国某大型高科技企业的人力资源组织系统中，人力资源管理多角色分工与合作，通过矩阵分权式形式得以体现，如下图所示：

图：某企业人力资源管理三支柱示意图

6.?星团分权式

星团分权式是指伴随着企业多元化经营战略以及资产并购重组的实施，而出现的多级法人单位并存的集团化人力资源组织形式，是一种高度分权的人力资源集团化管控的组织形式。典型的星团分权式结构，如下图所示：

图：星团分权式组织示意图

在这种组织形式中，集团企业的人力资源管理角色，偏重于成为企业中高层管理者的战略顾问与战略伙伴、知识管理者和服务者，要成为集团人力资源管理政策的拟定者，企业文化的倡导者，公共人力资源共享资源的提供者，企业核心人才管理与服务的执行者，并承担着集团人力资源企业化和资本化的责任。

而集团下属各级法人单位人力资源组织自成体系，享有高度自治，在总体上符合集团企业文化和人力资源管理政策的前提下，无论是在人力资源管理系统选型与构建方面，还是人力资源发展战略方面具有决定权，并承担着推动各法人单位内部员工人力资源专业化、职业化、战略化和企业化进程的责任。

这种组织形式的出现，标志着企业人力资源管理进入人力资本运营角色阶段。在这种人力资源组织系统中，各级人力资源组织承担着不同的人力资源管理角色，由于集团下属各企业法人单位经营的产业不同，所处的企业发展阶段也不同，所采用的人力资源管理子系统呈现出多样化特点，面临的人力资源问题也各不相同，人力资源业务也处于不同的发展阶段，因而，采取高度自治高度分权的星团分权式人力资源组织形式，有利于各企业法人单位依据本企业的实际，开展有针对性的人力资源管理活动，提高自身的企业核心竞争力。

就集团人力资源管理而言，人力资本运营是其人力资源管理的中心工作，针对核心人才战略化和企业化是人力资源管理工作的重点，尤其是制定针对核心人才的长期激励政策和全面报酬体系，有利于企业人力资源资本化的实现。

二、跨越式演变

对于一些由大资本投资的大型企业，尤其是对于大型制造业企业而言，企业从投产之日起，就招募了几千人，甚至上万人。因此，这类企业，从成立之日起就开始建立完整的人力资源管理系统，包括涉及选、用、育、留、退等业务的子系统，如职位管理、绩效管理、薪酬管理、晋升与调配管理、培训管理、胜任力管理等，并不像许多草根的民营企业那样，从几个人开始创办企业，人力资源管理系统从无到有，从简单到复杂，从基本型系统到复合型系统的演变过程。

这类企业人力资源管理系统，从企业成立时，就是跨越式的选择标准型以上较为高端的人力资源管理系统。与之相配套，人力资源组织系统，在企业筹备阶段很短的时间内，便完成从人事岗位、职能团队、向职能部门的跨越式地演变。有些企业甚至借助外部中介机构，直接跨越到人力资源职能部门的组织建制。

企业实现人力资源组织系统跨越式的演变，需要满足一定的条件才行。如具备一定数量的具有较高人力资源专业素养的人才队伍，具有可以参照的完整的人力资源制度体系，同时培训工作做得比较扎实。

关于人力资源组织系统，也有人提出，当商业进入体验经济，业务进入智能时代，组织模式也要发生根本性变化。组织的主旋律将由管控向赋能转变。一个赋能的组织模式相信自下而上的力量，鼓励开放协同、机动应变、跨界创新、敏捷迭代。过去的HR三支柱灵活不足，已经不能适应为组织赋能的要求。

理想的组织方式是把COE和HRBP融为一体，形成战略HRBP。一切不以职务为导向（融合后就不分家了），而以任务为导向。而随着移动互联、大数据，以及AI技术的突飞猛进，数字化和自动化在SSC领域有巨大的发展空间。根据大数据，人力资源管理平台能够精准辨识员工差异，精确捕捉员工需求，提供场景化服务。依托AI技术，以前需要人工应答的工作将极大地转化为机器人服务。而且，机器人能够通过累积的每次回答进行迭代学习。它们能24小时上班，对知识不会遗忘，没有情绪，更不可能离职。SSC的效率将不断提高，而SSC的专家则可以利用更多时间和精力去处理机器人完成不了的复杂问题。

HR的组织模式将由稳定的三支柱转变为灵活的两条腿。再往后，随着信息技术的发展，HR还可能进一步加速与业务的融合。

问题一：新公司，人力资源部要如何开展工作 一、明晰企业的规划

人力资源部的任何工作都是围绕企业的战略规划开展的，一旦偏离就会失去意义，因此必须与公司的最高领导者进行沟通，明确公司的战略规划，确立组织架构、规章制度。

二、明确当年的企业目标

企业的战略也许很大很长远，但是，人力资源部必须要立足于当前，让企业能够马上运转起来，实现企业当前的目标。

根据目标确定人员编制和薪资水平。

三、人力资源部的建设：

1、严格按照人力资源岗位的素质要求进行人员的招聘。

2、按照人力资源六大模块进行培训，根据每个人的特点进行岗位划分。

四、人力工作开展的步骤：

1、由人力资源部配合各部门对公司所有岗位进行岗位描述、岗位分析，做出准确的岗位能力要求及合理化的薪水待遇标准。

2、确定各个岗位的招聘渠道，在不同岗位之间运用不同的招聘方式，以达到快速、高效、省钱的目的。

3、建立合理、高效的培训体制：

（1） 在新员工入职前做好岗前培训，降低上岗后的出错率和离职率。

（2） 对在岗人员加强岗中培训和提高培训，提升业务能力及管理思想，并且对培训的过程进行监督、对培训的结果做出有效评论报告，做到过程有效、结果真实。

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鸡4、建立绩效管理制度：

（1） 确定岗位职责和薪资后，通过绩效考核确定员工工作的情况。

（2） 在绩效考核结果的基础上对工作中的不足进行强化培训，使员工能力和企业竞争力得到整体提升。

（3） 对绩效考核优秀的员工进行长期和短期的职业规划，并通过竞聘上岗的机制，使优秀的员工得到晋升。

（4） 强化优秀员工的奖励和评选机制，加强公司人才储备。

五、根据考核结果和公司的发展，不断的调整制度、薪资、人员要求、考核制度等。

问题二：HR在新公司如何开展工作 前些天参加一个同行联谊会，遇到一位老兄，长我一肖，我们都属猴。这位老兄1年前加入一家温州民营企业，该企业管理现状比较薄弱，老员工思想守旧，公司规模比较大，但利润不高。该老兄在吃饭的时候表示在现企业工作开展不顺，烦躁之心溢于言表。具体如：1、他想推进一些工作，老板也表示认同他的思路，但是他认为老板实际的支持不够，导致老板的老臣们不配合，很多工作落实不下去。2、根据他的了解，他认为老板需要改变工作思路和方法，他很着急，但是他觉得老板不急。他说：我都帮老板想好了，方法、措施都有，我帮他算过了，企业不赚钱，一定要马上改。3、他说：我当时为什么加入这家公司，就是因为老板说他要改革，但是现在好像不是那么一回事。老板动作太慢，我已经在这家企业1年多了，我等不起，如果年内还没有变化，我就走人了。我们听后，纷纷劝他要多点耐心，要能正视现实，或者是不是老板有什么苦衷，要多理解老板等等。但是心里想，这真的是一个比较典型的HR进入新单位工作有些水土不服的案例。那么HR要如何在新单位开展工作呢，我分享自己的几个拙见：1、到一家新公司，首先要先用心了解新公司的各方面情况：企业文化、制度体系、业务流程、企业做事风格，同时要了解公司的生态环境和人际关系。先不要急着想去改变、去改革，要先真正的清楚公司情况，而不只是表面的了解。任正非曾经就一新员工没工作几天就写了对华为公司经营战略的“万言书”给他回复：此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。马云前些日子也撰文表示工作一年内新员工一律不得提公司层面的大建议。两人的做法恰恰表示了新员工要真正了解企业情况是需要时间的，一年半载往往无法真正把握准企业命脉，而不能给予企业实际的变化和改革是没有意义的。2、要清楚自己：要做什么，优先做什么；能做什么，不能做什么；该管到哪一步，不该管什么。不要只站在自己或仅仅事情本身的角度，要多站在老板角度和综合的方面去看问题，有的时候怪老板不支持或支持不够，很可能是不清楚老板有苦衷和多方面牵扯的因素。一句话，有的时候事情可能没有你想的那么简单和想当然。3、希望多做事情的心是好的，希望公司好的心情也是可以理解，但是记住不能越权，不能过界，要清楚自己的位子，有些事情不是你该操心的。尤其在中国，上下的等级分别、各块的权力分配更加容易敏感，千万不要你的无心被老板和同事认为是有意。4、要有耐心，不能急躁，尤其是内部环境比较复杂的、文化保守守旧的企业，一定要做好长期斗争的准备，不能碰了钉子后，就或放弃或过于爆发，要学会斗争的技巧。5、如果企业内部人际关系复杂，有派别纷争等，千万记得不要去掺合，老老实实做事。新东方的俞敏洪说：“有人问我面对公司复杂的人际关系怎么办？我的回答是：在任何地方都是有人际关系的，只要你心里简单，就一切简单，做自己认为对的事情，不要参与到是是非非中去，做自己认为正确的事情，不要做违背自己原则迎合别人的事情。和同事们友好相处，不要在背后议论别人，提到别人多赞扬，就又能做人又能做事。”6、要借势而为，趁势而为，不管是老板的势，还是员工的势，把你要做的工作变成是老板自己想做的或者所有员工想做的事。人力资源工作有术、道、势之分。术是如何做，指具体的工作方式方法；道是为什么要这么做，做什么，是工作的思路和规划；势是什么时候做，企业里做事情不能脱离实际，要选择在最合适的时机做最合适的事情，借势而为，方能有效推行。以上些许见解，我想也适合作为其它岗位新员工到新单位的工作开展的参考，希望能给到一些参考的价值。

问题三：人力资源经理如何开展工作 1、首先了解各模块的工作情况、制度、以及相关要点；

2、了解公司整体的人力战略规划，以及公司未来人才使用情况；

3、搭建人力资源部完成配置，现在仅有薪资、绩效、培训；缺少重要基础模块：招聘、员工关系；800人的公司员工关系非常重要，是重要的基础构筑环节；另外销售与技术支持人员市场流动性大，没有招聘模块是很难保证人员离职补充阀及业务变化需要的人员增加；

4、对现有人力资源流程进行整理，了解各模块运行情况；

5、开展企业文化工作的推进，加强公司整体的凝聚力，创造属于企业自身的气质和文化氛围；

6、建立员工沟通机制，对现有员工进行沟通了解。发现问题解决问题；

7、加强培训工作的有效性；

8、了解薪酬结构是否合理、对现有结构与企业进行匹配管理；

9、了解绩效管理的有效性，针对生产加工企业，绩效基本属于量化管理，如何有效的把公司整体绩效考核运用和开展是一个HR行业的重要课题；

（以上根据个人工作经验浅见，非标准答案）

问题四：如何做好人力资源管理工作 我认为，不一定！其实贵的是人，而不是才。唐骏之才，在九百多万平方公里的中国遍地可见，而如此之唐骏，世界却仅有一个。因此，谈及人力资源管理，我们必须先从人谈起。我认为，做好人力资源工作必须以人为本。

一方找不到满意的工作，另一方找不到满意的人才。在这人才贵得离谱的今天，“雇用两难”已成为当今普遍存在的问题。在此时人力资源的重要性就凸显了出来。

其实人才就在你身边！许多专家都提到过，用人应该用合适的人，而并非一定要追求十分尖端的人才。所以，选好人、用好人不仅是老板们的问题，人力资源部门应该发挥重要的作用。

民营企业中人力资源部情况

调查中发现，除较大的企业外，许多中小型企业的企业主对人力资源部门理解还停留在普通的人事部，甚至是行政部下面一个工作岗位的状态，他们认为就是招一些人和辞掉一些人而已。这种类型的企业很多，小型的公司、贸易型的企业一般不设人力资源部门。那么为什么会存在这些情况呢？我认为有两个方面的原因，一个是企业主自身素质的问题；另一方面是建立人力资源部门成本的问题、管理的问题。

福建信泰新材料科技有限公司董事长助理刘双钢先生认为，传统意义上的人力资源部门主要从事招聘、培训、员工发展、薪金福利设计等方面的工作，但是伴随着现代企业对人力资源部门工作要求和期待的提升，部门角色的转变逐渐具备了外在的条件，当然这与人力资源部门本身不满足于单纯的行政管理职能有着很大的关系。他认为在未来的世纪中人力资源部门的角色将向企业管理的战略合作伙伴关系转变。但着眼于目前的现实，人力资源部门最终完成这种转变还要有相当长一段路好走。

据了解，该集团人力资源部主要分为两大块：即功能部门和业务部门。功能部门内又有招聘、培训、薪资福利、组织发展、信息系统部门、员工关系、保安部以及员工服务等八大职能；另一大块在业务部门内部，业务部里面的人力资源部分主要负责根据本业务部门的发展情况，制定相应的人力资源解决方案。

这次调查，笔者主要以中小企业入手，然而像信泰集团这样建立人力资源部门的企业不多。调查结束显示，我省民营企业要加强人力资源的认识和培育。

人力资源部门的作用

做好人力资源管理工作，首先要知道人力资源部门的职责和作用。在本次调查中，笔者发现，很多企业的人力资源部门经理竟然不知道该部门的职责和作用。

我认为，人力资源部门是现代企业职能部门的重要组成部分。随着知识经济的到来，人力资源作为企业竞争的核心资源之一，在全球化和高度市场化的资源配置中，要想建立企业核心竞争力，人力资源部门的作用非常重要，必须突破传统意义上的流程性职能，成为企业的战略伙伴，实施战略管理职能。

人力资源管理的重点

做好人力资源管理工作，主要要做到以下几点：一是培训工作；二是绩效考核；三是建立良好的企业文化，培养员工的认同感。

培训工作是在人力资源管理中不可缺少的一个环节。不管是新人，还是老员工，统一思想、与时俱进，都是企业管理所要求的一部分。在此次调查中，一个民营企业的管理人员提出：培训虽然仅仅是企业人力资源管理的一部分，但其在培育和加强能力的过程中扮演了核心的角色，并逐渐演变为企业战略实施的重要一环。科学的培训将不断提高企业经理和员工的个人技能，促进他们适应技术和经济环境的飞速变革，提高处理更新、更具挑战性任务的能力，为企业战略目标的实现奠定坚实的基础。他认为，要做好培训工作首先要对受训者进行培训需求调查，最好是设计问卷，也可以与受训者直接沟通，作为需求调查的补充。只有这样，才能做到更有针对性得有的放矢，为避免走进培训误区。

绩效考核是促进工作效率，减少内耗的主要措施之一。关于绩效考核，目前很多企业认为不仅......>>

问题五：如何做好人力资源工作？ 如果你想假的做好人力工作，就多请示领导，充分领会领导意图后，按照领导说的做好就行了，领导满意就是你最大的成功。如果你真的想做好人力工作，首先你要了解企业性质，为企业寻找合适的人选供遇到好的人选要做好档案留存备用。高管的来源还有一个就是猎头公司，你要和他们建立业务联系。在公司内部要做好员工晋级通道工作，为每一个员工的进步做好规划。大力开展员工培训，做好内部竞聘工作。了解企业对人才的需求变化，随时输送合格的人才给需要的岗位。按照需要设置岗位，做好解聘员工的思想工作。这些就是人力工作的主要内容。经验之谈啊 。

问题六：如何成功做好一个人力资源人员 转载

人力资源管理需要什么样的能力

一、 心理健康素质

一个成功的管理者应当能够适应千变万化的各种事物，具有较强的心理承受能力，良好的心理健康素质。面对各种压力要意志坚定、不怕压力、无所畏惧，还要心胸开阔、不计个人得失，并能容忍和原谅别人的过失。只有以良好的心理健康素质面对人力资源开发与管理中可能出现的新情况、新问题，才能时时调整好自己的心态，也才能准确判断别人的心理。此外，人力资源管理者还涉及到一个重要方面，那就是如何运用科学的方法，站在公正的立场，客观地对人才的品性、能力进行准确的定位，以确保对人才选拔录用的有效性和成功性。

二、 专业知识素质

随着人力资源管理工作的难度越来越大，其专业化程度越来越强，知识化程度也越来越高，要求管理人员具备更多的专业知识：本体知识、信息知识、人文知识和实践知识等。

只有精通人力资源管理专业知识，知人善任，用人有方，任人唯贤，寻求人与事结合的最佳点，才能得到领导伐职工的尊重和信任，才能在人力资源有效开发与管理中让每个人都有施展才华的空间，达到整体推进人力资源开发与管理工作协调发展的目的。

三、管理能力素质

人力资源管理者除了要具备专业知识技能以外，管理能力素质是其开展工作的又一业务基础。作为管理人员，具备合格的管理能力素质是对其最基本的也是最重要的要求，而人力资源经理的管理能力素质又具有一些自身的特点，素质重点在于综合管理能力、文字写作能力、语言表达能力、观察判断能力、沟通协调能力以及开拓创新能力、计算机操作能力等。

1、综合管理能力

人力资源管理的内容需要各种职能部门的配合才能贯彻下去，并通过各职能部门进行信息反馈，以便随时了解情况及时调整思路。人力资源管理的这一特殊功能决定了其他职能部门都是你的服务对象，人力资源管理者应树立良好的服务意识，为医院的所有职工提供优质的服务。此外，人力资源管理者还担负着对各职能部门劳动与人力资源管理工作的检查和监督任务。这是一项与人的利益联系极为密切的工作，群众性和敏感性极强，需要积极引导各职能部门正确理解公司各项人力资源管理制度与政策，并最终达成共识，尽可能避免出现上级的政策与制度无法顺利贯彻下去的被动局面。而一旦产生分歧，则应从大处着眼，耐心细致地做好工作，力争“求同存异”，把矛盾冲突带来的不良影响减小到最低程度，齐心协力为医院的发展作出贡献。

2、文字写作能力

文字写作能力是人力资源管理者的基本功。写作任务的范围是较为广泛的，有制度、通告、新闻稿件、公共关系简报、信函、有关公告、祝贺卡上的祝贺语等。俗话说：“文如其人”，公文的高品质，实际上是写作者内在素质的外在表现。如果仅仅研究写作技巧、写作规律是远远不够的，最重要的是在提高自身综合素质上下功夫。在写作的文字中不仅要准确表达思想和观点，还要准确地表达态度和情感。

3、语言表达能力

作为经常要和方方面面打交道的人力资源管理者，具有较强的交际能力是很必要的。你可能要借助报告、信件、演讲和谈话来表达自己的看法；也可能会用微笑、点头、拍肩膀来激励手下的员工，通过各种方式向他表明你已经看到了他所取得的成绩；还可能需要不失时机地安慰失望者和悲伤者，让他们充分体会到你言行中所表达出的支持和关怀。善于与人交流永远都是人力资源管理者必备的素质。

4、观察判断能力

观察判断能力对于人力资源管理工作的效果和组织的人力资源管理状态来说至关重要。首先头脑中应有现代人力资源管理理念的弦，把周围发生的事与维持良好的人事关系结合起来，准确......>>

问题七：初次从事人力资源管理工作，该如何开展？ 人力资源专业的发展方向

1，先把你叮司的员工做一个人事档案，当老总想要谁的档案能马上拿出来就可以了

2.把各个部门的薪资制度都了解了

3.就公司的一些因素，看是进行网上招聘，还是招聘会，还是校园招聘。

4.根据自己公司情况，做一个适合公司的绩效考核计划。

5.和各部门主管沟通，了解人员的招聘计划，看是要招人还是要辞员工。

6.在招聘规划中要假设各个部门的离职率，面试以后，储备下来，当部门主管说要招什么人的，可以马上拿出来。

7.拟定培训方案

8.试着建设企业文化。

9.看还有什么可以做的没有。

问题八：如何做好人力资源工作？ 我校是经成都市劳动和社会保障局批准成立、专业从事人力资源管理 人员职业资格认证培训的指定机构。我们有能力、有经验为你提供高规格、高技 能、高质量的培训，自2003年起，我校每年举办四期培训班， 培训特点 由参与教材编写、考试出题者担纲主讲。现场面授+远程卫星互动式教学。（老师和学员互动，可现场提问，实时解答）。强大的师资阵容，不仅在人力资源管理方面拥有深厚的理论功底，在培训方面更是经验丰富，将给予你针对性强的培训DD针对考试标准、针对培训教材、针对提高应试能力，力争让你轻松地应对考试! 1、适用对象：企事业单位在岗或有志从事人力资源工作的专业管理人员。 2、人力资源管理师报考（1）连续从事本职业工作1年以上。 （2）经本职业四级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证（1）连续从事本职业工作6年以上。 （2）取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。 （3）取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 （4）取得大学专科学历证书后，连续从事本职业工作3年以上。 （5）取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作1年以上。 （6）取得大学本科学历证书后，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 （7）具有硕（1）连续从事本职业工作24年以上。 （2）取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作5年以上。

问题九：如何做好企业人力资源工作？ 你好，我从一个人力资源管理人员角度和你说。

1、首先你如果是在工厂里面的你必须要懂得产品生产的相关流程。

2、多和基层的人接触，这样才可以很好滴抓住他们想要什么，有点缺点在哪里

3、一定要好每个人的职业发展规划这个是肯定的。不然人才流失也是很严重的。

4还有一定要弄懂公司的工作流程这样你才能够制定出有效果的策略供公司参考。

5、同时，你自己必须以身作则。比如说你制定的策划，规定你一定要带头去做好。因为做不好，别人会有理由不执行的。

做好现代企业HR管理（人力资源管理）的五个方面：首先根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。 其次通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。 然后通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。还有对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。 最后通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。如何做好HR管理一：认同在先。HR批评部属之前应该运用精粹一。先把该员工的优点提出来，目的是为批评铺平道路，放松在批评他之前的压力反抗情绪。切记：即使是最有涵的人，也不喜欢指出他做错的事情。先认同他1-2项表现优秀的工作，让他知道作为上级你是很赏识他的，他就会诚心接受批评，否则，他会憋一肚子怨气。二：以身作责。HR经理要在部属面前有威信，以身作责做示范是必须的。你的言行举止、外表衣着、私人生活，以及如何对待妻儿子女等，都会成为下属谈论的话题。有时你会觉得事情怪得很，但的确好事不出门，坏事传千里。“听说了吗？他上星期把太太给打了。”类似丑闻很快会传出去。所以，作为部属的上司，必须做出榜样，言行一致，表里如一，反过来，领导的行为不佳，部属也不会有好行为。三：培育自己人。作为HR经理，你所管理的人力资源工作，需要团队强有力的支持。身边没有自己人，做起来总会打折扣。培育自己人不是要你拉帮结派，是要培育能为你做事、冲锋、有能力解决问题的部属。你能包容他的缺点，能鼓励他自信做事，能为你解决问题，你对他放心，这样你会有更多机会处理其他问题。四：用情商开展工作。做人力资源的人要有智商，但更要有情商。HR在工作中以情商去管理，能愉快与人沟通，能恰当处理情绪，能受人喜欢。在美国企业界，人事主管们大多认为：“智商使人得以录用，而情商使人得以提升”。在市场竞争日益激烈的今天，取得最好成绩的人往往不是具有高智商的人，更是那些能掌控情绪的人。五：营造和谐环境。人力资源管理者要在企业呆下去，做得久，做得稳，并能使大多数员工认同你，同时从人力资源的管理中受益，HR要善于营造环境。一个企业或部门有和谐、良好的软环境，其成员便会拥有积极的工作心态和动机。而企业和谐的环境是要HR建立良好的沟通机制，搭建良好的组织平台，设计更有人性化的管理制度，这些对管理者和员工行为的影响，尤其是工作态度、工作满意度、工作表现、动机和创造性等有显著作用。六： 做水晶球HR管理者。　......>>

问题十：面试官问：如果你来开展人力资源管理工作，你会如何让去做？ ，“我”是某企业的人力资源部门经理。既然是“部门经理”，肯定知道“人力资源部门”的织设置和经理的职责，同时各项职责落实到实际行动之中。清晰的组织机构后明确的职责要求，是各项管理工作的基础。人力资源部门经理的职责例如：

（1）根据事业发展，规划公司的人力资源战略，最大限度地开发人力资源，提升公司人力资源价值；

（2）建立健全公司的人力资源管理体系和管理制度，并推动人力资源管理体系和管理制度的落实执行；

（3）建立或完善公司人力资源管理流程，指导部署按各项制度和流程开展相关工作；

（4）建立人力资源信息系统和人才信息库，提升人力资源工作效率；

（5）建立内外部工作的沟通协调机制，确保各项人力资源工作的顺利开展。

作为人力资源部门经理，在明确自身的职责的同时，还应该勇于承担应担负的责任。

活跃生态系统。资源互动生态圈是指通过各种资源的集聚、优化和互动，以人为中心、个性化、自然平衡的活跃生态系统。资源互动生态圈是人性及其资源需求的全面体现，包含人力资源的策略管理、人才流动、人力资源服务业等多个块。它是由人、组织、社会等多元主体组成的动态系统，是人类社会的重要组成部分。

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